Como Analisar e Otimizar o Ciclo Médio de Vendas

Análise de ciclo médio de vendas - Como Fazer

Ciclo médio de vendas é o período médio em que a venda ocorre: desde a chegada do lead até o seu fechamento.  O tempo médio deste ciclo é uma das métricas de vendas mais importantes de serem acompanhadas e, em muitos casos, ele pode ser reduzido, gerando mais eficiência e otimizando os resultados. Cada modelo de negócio e cada nicho tem suas especificidades, mas, via de regra, acelerar o ciclo médio de vendas costuma ser um objetivo comum nas operações – mas é também um grande desafio. Pensando nisso, criamos este guia com dicas aplicáveis sobre como analisar e otimizar o ciclo médio de vendas na sua operação. Leia também: Ciclo de Vendas: Saiba o Que é e Quais as Etapas Ciclo de Vendas e Ciclo Médio de Vendas: Qual a Diferença? Embora os termos sejam parecidos, é preciso partir da premissa que Ciclo de Vendas e Ciclo Média de Vendas são coisas distintas. De forma resumida, o ciclo de vendas é o processo em si, enquanto o ciclo médio de vendas é a duração média desse processo. Como Identificar o Ciclo de Vendas do Meu Negócio? Identificar o ciclo médio de vendas do seu negócio é o primeiro passo para pensar em estratégias de otimização. Além disso, ter essa informação mapeada servirá como substrato para diversas outras iniciativas. Comece reunindo os dados de vendas históricos, incluindo datas de início e fechamento de cada negócio. Utilize seu CRM ou outras ferramentas de gestão de vendas para extrair essas informações. Para cada venda, calcule o número de dias desde o início até o fechamento. Essa duração pode variar significativamente, mas cada valor é importante para determinar a média. Some todas as durações dos ciclos de vendas individuais e divida pelo número total de vendas. Isso te dará o ciclo médio de vendas. Compreendendo os fatores que influenciam a duração do ciclo de vendas, como etapas específicas do processo, tipos de clientes e estratégias de marketing, você poderá usar essas informações para otimizar o ciclo médio de vendas. Análise Cohorts do Ciclo Médio de Vendas  Antes de começar a pensar em iniciativas de aceleração de vendas, é importante garantir que algumas métricas estão sendo gerenciadas de forma eficiente.  Neste caso, recomendamos que o gestor analise o ciclo médio atual e então determine os maiores pontos de restrição. Uma dica que costumamos dar é começar pela análise Cohorts: uma técnica de análise de dados que agrupa unidades com características comuns ao longo de um período específico, para avaliar como seu comportamento ou desempenho evolui ao longo do tempo.  Acompanhando o ciclo médio de vendas a partir da perspectiva de análise de cohorts, agrupa-se clientes por períodos de tempo específicos (como o mês em que se tornaram leads) e então monitora-se quanto tempo cada grupo leva para concluir o ciclo de vendas.  Isso permite identificar variações sazonais, avaliar a eficácia de estratégias implementadas em diferentes períodos e entender como mudanças no processo de vendas impactam a duração do ciclo. Análise Cohorts Sobre Ciclo Médio na Prática: No exemplo a seguir, analisamos uma empresa acelerada pela Exchange.  Características do negócio: Como a taxa de conversão é relativamente baixa, o objetivo era otimizar o ciclo de vendas para contrabalancear a geração de receita. O primeiro passo foi organizar a análise tendo na coluna esquerda o mês da criação do negócio e o volume de negócios (oportunidades), como indicado na imagem a seguir (clique para expandir): Em seguida, nas colunas à esquerda, agrupamos em blocos a quantidade de vendas que foram realizadas após 1 mês, após 2 meses, após 3 meses e pelos meses subsequentes até o mês 12, como exemplificado na imagem a seguir (clique para expandir): Para ter uma compreensão mais aprofundada sobre o cenário, acumulamos as taxas de conversão com o objetivo de entender a taxa de conversão de vendas ao longo do tempo, como exemplificado no gráfico abaixo: Munidos dessas informações, algumas conclusões preliminares levantadas foram: Um dos primeiros insights que podemos tirar com os dados levantados é que mesmo a conversão chegando acima de 30% no período de 12 meses, o que essa empresa pode esperar para o pipeline e forecasting de cada trimestre é: Reconhecendo essas premissas, a estratégia definida pela empresa foi criar diversas ações e plays ABM (Account-Based Marketing) e ABS (Account-Based Selling) para aceleração comercial com objetivo de antecipar o ciclo médio de vendas para os primeiros meses de safra e, a partir de abril, o resultado pôde ser visto. No gráfico abaixo estão os resultados obtidos, evidenciando o processo de aceleração no resultado dos meses seguintes: Existe, ainda, uma outra forma de visualizar os impactos das iniciativas feitas pela empresa: por meio da representação gráfica do acompanhamento do montante das vendas até o momento, discriminando as taxas de conversões de vendas realizadas dentro de uma faixa de período.  No gráfico abaixo, é evidenciada a melhora de conversão do time em ciclos de até 30 dias e em ciclos de até 90 dias. Tratando-se de uma análise de safra, neste exemplo, de agosto a dezembro ainda há perspectivas de melhorarem a sua conversão total, chegando a 30% de conversão mais rapidamente do que nos meses anteriores. Conclusão A compreensão do ciclo médio de vendas de um negócio é fundamental para que o gestor tenha uma visão nítida da sua esteira comercial e possa implementar estratégias de otimização. O uso da análise Cohorts para análise de ciclo médio de vendas pode ajudar sua empresa a provisionar resultados de vendas e a definir metas de geração de pipeline antecipadamente. Considere implementar esta metodologia. Avaliar resultados comparando ciclos comparáveis e analisando tendências por agrupamentos de safras ajudam a medir o impacto imediato das ações e esforços que o time comercial está fazendo. Gostou desse post? Compartilhe em suas redes! Sobre o Autor: Ricardo Okino – Co fundador Escola ExchangeEspecialista em Gestão de Vendas, investidor anjo, membro de conselho de startups, autor best seller do livro Liderança e Gestão de Alta performance em Vendas.

Guia Completo para a Gestão para Resultados de Vendas B2B: Estratégias e Frameworks

Na gestão de vendas B2B, algumas especificidades desse modelo de negócio devem ser levadas em consideração para fornecer substratos para uma compreensão fiel do cenário e tomadas de decisão. É comum que gestores, ao assumirem a liderança comercial, fiquem em dúvida sobre como agir e por onde começar a estruturar o time de vendas. Em uma breve pesquisa, você encontrará uma série de orientações, dicas e coisas que “você não pode deixar de fazer”, mas a verdade é que, antes de qualquer coisa, você precisa garantir que é capaz de fazer o básico bem feito. Frequentemente, os fundadores e gestores se preocupam em analisar indicadores de resultado, otimização de processos e ferramentas complexas – o que não tem problema, desde que as rotinas essenciais aconteçam. Antes de Escala, Defina as Rotinas Comerciais Para uma gestão de vendas eficaz, você enquanto gestor deve se certificar de estar cobrindo as rotinas mais importantes para acompanhar a performance coletiva e individual da operação. Uma dica importante é entender quais rotinas, de fato, fazem sentido, e quais podem ser repensadas. Isso porque cada operação tem suas especificidades e deve considerar o que faz e o que não faz sentido. Por outro lado, algumas rotinas são indispensáveis para atingir a alta performance em vendas. Reunião de acompanhamento de pipeline, 1:1, mentoria e kickoff são alguns exemplos. Clique para saber mais: Como Implementar Rotinas Comerciais para Alta Performance em Vendas Padronização de Processos Um cenário que ainda se repete com muita frequência é encontrar empresas, mesmo aquelas com uma relevante quantidade de vendedores, sem o mínimo de processos nas atividades diárias. Nesses casos, os vendedores assumem que a forma como executam suas tarefas são adequadas e replica, cada um à sua maneira – e é aí que mora o problema! Isso é altamente prejudicial à operação, pois os números gerados, em sua maioria, são ilusórios, e não representam dados leais e coerentes que justifiquem tomadas de decisão – apenas o comportamento individual do time. É fundamental que a padronização de processos seja incorporada paralelamente à definição de rotinas, afinal, um não funciona adequadamente sem o outro, uma vez que sem as rotinas comerciais, não tem como garantir que os processos estão cumpridos e, mais, que o time está alinhado com o que precisa ser feito. Somente após garantir que essas duas etapas foram concluídas e que funcionam com a máxima qualidade, é que devemos pensar em otimização e inovação. Aqui na Exchange, incontáveis empresas chegaram com o desafio de não saber por onde começar a estruturar a operação comercial.  Por isso, criamos um guia compreensivo de algumas sugestões sobre o que e como executar diferentes etapas do processo. Se você está passando pelo mesmo momento ou iniciando seu processo de escala, o material certamente será útil a você também. 3 Fases da Estruturação de Times de Vendas O framework criado na Exchange vislumbra a estruturação comercial baseada em 3 fases:  Este cronograma faseado é categorizado em dias, mas sua implantação pode sofrer alguma alteração para mais ou para menos, a depender do nível de maturidade da área de vendas e do time. Fase 1: Rotinas que Pagam as Contas Cumprir as rotinas mais importantes para o dia a dia comercial e acompanhar o pipeline é o que garante que as contas sejam pagas. A fase 1 da estruturação comercial deve ser realizada em, mais ou menos, 90 dias. Nesta etapa, vamos: Fase 2: Otimização de Resultados Após estruturar e padronizar as rotinas e os processos que farão parte da rotina comercial e garantir que eles estão sendo feitos de maneira satisfatória, é hora de pensar em otimizar os resultados. A segunda fase da estruturação da operação deve ser realizada, idealmente, em 180 dias.  São 6 meses focados em melhorar o que já deve estar funcionando bem. Algumas iniciativas que podem ajudar a otimizar os resultados e podem compor esta fase incluem: A primeira fase faz parte do processo de padronização. Além dela, na segunda fase, incluímos: Criação de KRAs (Key Result Areas). Leve em consideração: Saiba como montar KRA e KPI’s de gestão comercial. 2.1 Análise de Restrição (TOC) – esta análise tem como objetivo identificar e avaliar as restrições que podem limitar ou impedir o desenvolvimento de uma iniciativa. A dinâmica consiste em: Como o nome sugere, esta etapa consiste em monitorar métricas e KPIs para acompanhar a evolução das iniciativas, correlacionar, identificar gaps, elencar quais estratégias devem ser mantidas e quais devem ser abortadas.  Subdividimos esta etapa em: 3.1 Métricas Estratégicas de Negócio: 3.2 Gestão de KPIs:  3.3 Gestão de Atividades: Esta etapa consiste, primordialmente, em criar checklists sobre os tópicos que devem ser percorridos em: Última subdivisão da fase 2 da estruturação do time comercial, a etapa gerenciar para manter deve incluir uma análise Ad Hoc, ou seja, método espontâneo baseado do conhecimento empírico dos envolvidos, considerando os impactos positivos e negativos das iniciativas. Algumas sugestões incluem: Fase 3: Aumento de Eficácia A última fase do modelo proposto de estruturação tem, por fim, como objetivo aumentar a eficácia da operação. Esta é uma fase que não tem período de encerramento, deve ser aplicada assim que a fase 2 for concluída, e encerrada quando as iniciativas forem concretizadas. A grande aliada aqui é a tecnologia: ferramentas como CRM, integrações e BI podem ajudar muito a escalar o negócio. Aumentar a eficácia consiste, basicamente, em aumentar a receita incremental ou otimizar custos. Para isto, considere as seguintes iniciativas: Para ter uma compreensão visual sobre as 3 fases, seus objetivos e iniciativas, criamos o framework a seguir (clique para expandir) de gestão para resultados: Lembre-se de que gestores de vendas muitas vezes falham pela falta de priorização e gestão de rotinas. Entenda o Por quê Diretores de Vendas falham. Conclusão Estruturar um time de vendas do zero ou escalar uma operação não é fácil. Os diferentes níveis de maturidade apresentam desafios específicos, que requerem abordagens distintas. O primeiro passo, sem dúvidas, é garantir que você sabe por onde começar, tem consciência do que precisa fazer,

Benchmark de Gestão Comercial: Por que é Essencial para Diretores de Vendas

Por que diretores de vendas falham?

Uma das características mais importantes de um líder de gestão comercial de sucesso é a capacidade de assumir a responsabilidade quando algo dá errado, e não apenas o mérito do êxito. A falha não é motivo de orgulho para ninguém, mas olhar para ela de forma crítica e analítica nos ajuda a entender a causa-raiz de um problema, te dá evidências que aquilo não funciona e que sua abordagem precisa ser diferente. Com base no histórico de empresas aceleradas pela Exchange, mapeamos os principais motivos de falha na gestão comercial e na gestão de times. As verticais incluem desde problemas de alinhamento cultural da empresa até a ineficiência ao bater metas, passando por ferramentas desnecessárias e definição pouco estratégica dos KPIs acompanhados. Com esses dados coletados, identificamos o caminho para o fracasso em 12 meses. Estes cenários são mais comuns do que você pode ajudar e, se você se identificar em alguns desses contextos, saiba que é hora de corrigir a rota e redefinir sua estratégia. Acompanhe abaixo: Contratação de Novos Vendedores Um time de alta performance começa com contratação inteligente. Ao assumir a liderança comercial, alguns erros tendem a se repetir no processo de contratação. Principais erros: Um cenário comum neste contexto é que o gestor determine como critério para a contratação de representantes o tempo de experiência no mercado atual. Isso pode levar a um novo cenário: ele percebe que não consegue encontrar o mesmo perfil profissional no ritmo que a empresa precisa e no orçamento disponível. Com contratações não estratégicas, a operação passa a apresentar problemas com: Após 3 ou 4 semestres, o gestor provavelmente terá que lidar com:  Onboarding e Rampup Onboarding é o período de adaptação de um novo funcionário em uma operação.  Neste período, ele deve ser introduzido ao time, aprender a usar as ferramentas disponíveis, receber treinamentos e conhecer os comportamentos e habilidades esperados no cargo. Do dia 0 até que ele seja capaz de fazer suas tarefas sem auxílio de terceiros, é o período que chamamos de rampup (ou rampagem, em tradução livre). Na gestão de times de vendas, é fundamental garantir que cada nova pessoa a ocupar uma cadeira comercial terá acesso a um onboarding estruturado. Quanto mais eficaz esse processo, menor será o tempo de rampup. Principais erros: Com objetivo de “educar” novos sales reps contratados, é comum que gestores de vendas façam um apanhado de materiais já prontos em vez de um playbook estruturado, ou então que só utilizem o processo de onboarding da empresa para rampar novos vendedores. O resultado disso costuma ser dificuldade em atingir resultados significativos de novos vendedores, especialmente em curto espaço de tempo.  De acordo com as informações levantadas, menos de 10% do time sobressai com resultados superiores. O desdobramento desse cenário tende a ser: Passados os primeiros trimestres, é comum que líder se depare com o seguinte cenário:  Playbook de Vendas O playbook de vendas é um material consultivo que deve ser criado para que os vendedores e demais stakeholders da operação comercial acessem as informações mais importantes da empresa e de Vendas. Principais erros: Um erro que acompanhamos com certa frequência é criar o playbook com informações da visão do líder de vendas sobre um processo ou metodologia em um documento de Word ou Powerpoint.  Em razão da falta de informações estruturadas sobre processos e rotinas, cada um executa o processo de vendas de forma diferente. No fim das contas, este cenário leva a: Entenda o que é um playbook e como montar um playbook de vendas. Cultura de Vendas  A cultura compartilhada pelo time de vendas é algo crucial para o sucesso da operação. Ela deve ter como objetivo engajar e estimular os vendedores.  Existem inúmeras formas de implementar uma cultura de alta performance na empresa com eficácia. Mas igualmente existem diversas formas de falhar nessa missão. Principais erros: Certamente alguns dos erros mais presentes nas operações comerciais do mundo são: As consequências esperadas nesse cenário são:  Treinamento e Desenvolvimento Comercial  Cobrar performance dos liderados envolve oferecer a eles treinamentos para que sejam capazes de performar conforme o que a companhia espera e define como meta. Para isso, é fundamental que os líderes organizem rotinas de treinamento e desenvolvimento ao time.  Principais erros: Este cenário pode se desdobrar e ter a seguinte configuração:  Desenvolvimento de Líderes de Vendas  Este é um tópico particularmente importante, pois falhas no desenvolvimento dos líderes de vendas podem impactar toda a cadeia comercial. Principais erros: Neste contexto, o desdobramento costuma ser: Estratégia GTM   A estratégia Go-To-Market (GTM) é o planejamento de uma empresa, compreendendo todas as frentes envolvidas, ao lançar um produto. Uma das definições que precisam ser feitas para colocar um produto ou serviço “na rua”, é escolher o modelo de vendas, além de pricing e estratégias adjacentes. Todas as decisões tomadas devem ser ponderadas com cautela, pois elas podem amplificar ou minimizar as chances de sucesso do negócio. Principais erros: Os resultados a curto e médio prazo disso costumam ser: Planejamento de Gestão Comercial  O planejamento comercial deve reunir os objetivos e metas da empresa dentro de um período, especificando as estratégias, planos táticos e quais indicadores serão utilizados para acompanhar e mensurar o sucesso da operação. Embora definir planejamento comercial seja algo relativamente comum, há margem para erros que devem ser evitados. Principais erros: As consequências disso são: Sales Compensation  Sales Compensation, Compensação de Vendas, ou Remuneração de Vendas, é um pilar importante e estratégico nas operações comerciais.  Mas sua estrutura deve ser configurada para impulsionar o desempenho da equipe de vendas para aumentar a receita.  Inclui informações detalhadas sobre a estrutura salarial do vendedor, como salário-base, comissões, incentivos e benefícios de modo geral. Principais erros: Este cenário certamente vai se desdobrar em: Geração de Demanda  Em razão da falta de informações estruturadas sobre processos e rotinas, cada um executa o processo de vendas de forma diferente. Geração de demanda consiste em evidenciar ao seu público a necessidade do produto que você oferece por meio de estratégias variadas, resultando em geração de