O que é Sales and Ops: Conheça os Papéis e Atribuições

Sales and Ops, ou Sales Operations, é uma área que tem crescido no Brasil e enfatiza a análise e estruturação dos processos de vendas.

A demanda por esses profissionais tem igualmente aumentado, principalmente em startups e empresas que buscam crescimento acelerado com agilidade.

Por outro lado, muitos profissionais ainda não têm clareza sobre as atribuições, rotinas, papéis e objetivos de negócio do Sales Ops.

Reunimos abaixo as principais dúvidas para te ajudar a entender em quais operações o Sales Ops pode ser estratégico e como ele pode contribuir para o crescimento de receita da companhia.

O que é Sales and Ops?

Sales Ops pode ser representado por uma pessoa ou uma área que compõe o departamento de vendas, cuja principal atribuição é garantir que as aplicação das estratégias são feitas da melhor forma possível, eliminando possíveis ruídos e gargalos a fim de garantir o objetivo pretendido.

Para isso, o profissional utiliza principalmente os dados gerados pelo time comercial, pelo time de marketing e eventualmente por pós-vendas.

Munido desses dados, ele estrutura as iniciativas e gera insights para que tudo seja feito de forma estruturada e organizada, visando a eficácia operacional e de receita.

Embora Sales Ops possa ser um cargo ocupado por um profissional, em operações maiores e mais complexas, pode haver um time dedicado a isso.

Na prática, Sales Ops é o braço direito do head de vendas em tudo que tange dados e métricas. Essa área atua como o oráculo da operação: não se deve tomar nenhuma decisão sem que ele apoie o gestor.

Diferentes níveis de entrega

Como nenhum negócio é igual ao outro, há vários níveis de entrega do Sales Ops:

Uma equipe pequena, por exemplo, que contrata um estagiário para ocupar esse cargo, provavelmente terá dele um gerador de dados, já que ele não conhece tão bem a operação de vendas e não consegue gerar muitos insights a partir dos dados levantados.
Em um segundo nível, a operação consegue ter alguém que gera o dado e consegue gerenciar o B.I. a fim de entender os dados e KPIs mais estratégicos para se monitorar.
Já no terceiro nível está o Sales Ops em um nível mais avançado: o profissional não apenas é capaz de gerar o dado, como também levantar insights para nortear as tomadas de decisão.

O profissional que está neste nível, provavelmente não será responsável por levantar o dado, mas terá alguém responsável por isso, enquanto ele se ocupa de fazer a “leitura” dessas métricas.

Esta informação foi levantada com base na entrevista de Camely Rabelo, co-founder da Exchange, no vídeo “O que é um Sales Ops”, no canal da V4 Company. Assista na íntegra:

Funções e Atribuições do Sales and Ops

A área de vendas é o coração da empresa, gera o combustível necessário para que ela se mantenha operando. Partindo dessa premissa, Sales Ops se encarrega de ajudar a converter consumidores em receita visando o crescimento a partir da eficácia da operação.

Algumas das suas atribuições são:

Gestão de Dados

As operações comerciais medem e avaliam dados de vendas para determinar a eficácia de um produto, processo de vendas ou campanha.

Ao fazer isso, conseguem mensurar o sucesso de um produto ou serviço ou escolher implementar uma nova estratégia ou processo se os dados estiverem refletindo o contrário.

Além disso, o profissional pode levantar dados internos e usá-los em conjunto com pesquisas de mercado e concorrentes para elaborar estratégias de vendas e definir metas de vendas mais factíveis, contribuindo também para a gestão de desempenho e gerando para insights de planos de comissão bem estruturados, por exemplo.

Análise de Desempenho Interno

Um dos papéis do gestor de vendas é acompanhar a performance a nível coletivo e individual do time. Sales Ops pode contribuir para isso fornecendo dados consolidados e mensuráveis.

Ao olhar para um dashboard que reflita a performance de cada vendedor, você consegue rapidamente identificar os top performers, aqueles que consistentemente não batem metas, aqueles que atingem seus objetivos de vendas e os outliers – e a partir disso, criar planos de ação assertivos.

Você também pode identificar que muitos vendedores tenham problemas com um estágio específico do pipeline, seja geração de leads, qualificação, nutrição ou conversão.

Isso te alerta sobre um problema estrutural na estratégia usada naquele estágio específico. Pode ser hora de reavaliar o processo e mudar o que não está funcionando.

E ter painéis que mostram informações em tempo real te ajuda a ver os problemas e resolvê-los a tempo, conforme eles acontecem, em vez de no final do mês, quando suas metas não foram atingidas.

Estratégia de Vendas

Os dados e os insights gerados por Sales Ops são fundamentais para a definição da estratégia de vendas, refletindo também o resultado que aquela estratégia pode atingir.

O departamento também é responsável por ajudar a construir um processo de vendas que melhore as conversões, encurte os ciclos de vendas e maximize as vendas otimizando a gestão do pipeline.

Isso é possível pois fornece a base analítica e operacional necessária para que essas estratégias sejam bem-sucedidas.

Esse suporte analítico e estrutural garante que as estratégias de vendas sejam baseadas em dados concretos e insights acionáveis, o que aumenta significativamente a eficácia das abordagens e a probabilidade de alcançar os objetivos de receita estabelecidos.

Previsibilidade de Volume de Receita e Negócios

Ao analisar e entender dados passados e tendências de desempenho, o Sales Ops consegue prever o volume de vendas e receita, dando mais acuidade ao forecast.

Isso ajuda o gestor a antecipar os potenciais gargalos e corrigir a tempo.

Por exemplo, digamos que o ciclo de vendas da companhia é de quatro meses e um vendedor está trabalhando em uma conta há um mês. Sales Ops deveria ser capaz de prever que esse vendedor tem 25% de probabilidade de fechar o negócio.

A partir da análise de dados históricos, o Sales Ops será capaz de identificar padrões sazonais, tendências de mercado e cruzar com informações de performance para ter mais assertividade ao prever os resultados.

Além disso, ele ainda poderá desenvolver e implementar modelos de previsão utilizando ferramentas de análise preditiva.

Esses modelos levam em consideração a atual situação do pipeline, a taxa de conversão histórica, o tempo médio de fechamento de negócios, e outros indicadores relevantes.

Por exemplo, se a taxa de conversão de leads qualificados para oportunidades fechadas for de 20% e o ciclo de vendas médio for de 60 dias, Sales Ops pode prever que, com 100 leads qualificados no pipeline, aproximadamente 20 negócios serão fechados dentro de dois meses.

Estruturando times de Sales Ops do Zero

“Se você tem 10 vendedores na sua operação, você já está atrasado para ter um Sales Ops.”

Essa afirmação mostra que o Sales Ops é importante especialmente para evitar problemas de desalinhamento que podem ocorrer entre estratégico e tático em grandes operações.

Ao estruturar um time do zero, especialmente em empresas que ainda não tem cultura de dados formalizada, cujo CRM não feito pensando com a ótima de geração de dados e as pessoas não se organizaram com esse mindset, quanto mais especializado for o profissional, melhor, já que nesse caso, é preciso de velocidade.

Para escolher o perfil do profissional que vai ocupar essa cadeira, é importante entender que há basicamente 3 perfis desejados:

Perfil 1

A pessoa com perfil de dados, normalmente um Dev, que é capaz de criar o banco de dados do zero. Este perfil é indicado para empresas que ainda não tem uma cultura de dados instaurada.

O problema é que essa pessoa possivelmente não terá uma relação tão intrínseca com o core de vendas, pois ele tende a ser mais tech do que comercial.

Perfil 2

O segundo perfil é representado pela pessoa que é capaz de acessar o banco de dados, integrá-lo com outras ferramentas e transformar aquilo em uma informação relativamente útil.

Ou seja: nesta etapa, ele já é capaz de entender quais informações fazem sentido para serem cruzadas para chegar a uma resposta racional a uma dada pergunta.

Perfil 3

O terceiro nível é o que envolve maior complexidade: a pessoa que consegue analisar todos os dados gerados e saber o que fazer com essas informações, tendo insights sobre elas.

Ou seja, ele é capaz de responder que é performance com base nas informações levantadas, o que dá pra ser feito em termos de otimização de processo e assim por diante.

Dica: Idealmente, o cargo de Sales Ops deve ser ocupado pela pessoa que é capaz de fazer a análise das informações. O trabalho “braçal” de levantamento dos dados pode ser feito pela área de B.I., por um Dev estagiário ou até mesmo por uma empresa third party.

Veja aqui alguns exemplos de análise que um Sales and Ops pode fazer:

Quando faz sentido pensar Sales and Ops?

“Imagine um Machado que precisa bater com muita força. Esse é o líder de vendas que dita o ritmo! Agora imagine alguém mirando e dizendo onde bater. Esse é o Sales and Ops!”, segundo Ricardo Okino, cofundador da Escola Exchange.

“Na minha visão o profissional de Sales and Ops é essencial para qualquer empresa que tenha alto volume de negócios e necessite de escala. Nesses casos a minha recomendação é contratar um Sales and Ops no dia “zero”. Agora independente da escala, se a sua empresa está em estágio de estruturação, o Sales and Ops pode ser um grande aliado na construção e implementação de processos de vendas no CRM, além de garantir insights e geração de dashboards de indicadores de gestão para melhor tomada de decisão. O Sales and Ops é o “Guardião do Processo”.

Desafios comuns na implementação de Sales & Ops

Implementar uma estrutura de Sales & Ops não deve ser vista como “apenas” o incremento de processos e tecnologia, mas sim como mudanças que envolvam uma transformação cultural, operacional e estratégica dentro da empresa.

Por isso, é natural que algumas barreiras surjam no caminho. Desse modo, os desafios mais recorrentes estão ligados à resistência à mudança, à falta de dados consistentes, ao desalinhamento de incentivos e à dificuldade de equilibrar as demandas comerciais com a capacidade operacional.

Entenda melhor o que isso quer dizer, avalie se sua operação pode estar enfrentando algum desses obstáculos e veja dicas de como superá-los:

Resistência à mudança e silos departamentais

Este é, sem dúvidas, um dos maiores obstáculos: a resistência à mudança.

Quando as equipes estão acostumadas a trabalhar de forma independente, ou seja, vendas de um lado e operações de outro, a proposta de integração pode gerar desconforto.

Isso normalmente acontece porque o Sales Ops exige que todos abram mão de parte da autonomia individual em prol de uma visão única de negócio.

Os chamados silos departamentais são resultado direto dessa falta de integração.

Cada área tende a criar seus próprios indicadores, rotinas e prioridades, o que gera ruídos de comunicação e, em muitos casos, conflitos de interesse.

Ou seja, enquanto vendas quer acelerar o fechamento de contratos, ops se preocupa com a capacidade de entrega e, sem uma governança adequada e holística, o diálogo entre essas visões se torna difícil.

Superar esse desafio passa por uma mudança de mentalidade: Sales Ops deve é um sistema colaborativo, em que todos compartilham metas e responsabilidades.

Para isso, a liderança tem papel fundamental, tanto em patrocinar a iniciativa quanto em reforçar, por meio da comunicação e dos incentivos, a importância de quebrar barreiras inter áreas, fomentando uma cultura colaborativa.

Falta de dados confiáveis

Outro entrave bastante comum é a falta de dados consistentes e centralizados.

Muitas empresas ainda trabalham com planilhas desconectadas, informações duplicadas, registros incompletos ou até mesmo registros despadronizados no CRM, o que torna impossível construir previsões precisas de demanda e capacidade.

Quando não há uma fonte única de verdade (single source of truth), as decisões acabam sendo baseadas em percepções ou pressões momentâneas, e não em fatos. Dessa forma, isso mina a credibilidade do processo de Sales Ops e reforça a sensação de que o modelo é mais burocrático do que estratégico.

Neste caso, a solução certamente está na governança de dados.

Implementar ferramentas integradas de CRM, ERP e BI, padronizar cadastros e criar rotinas de atualização e validação são passos essenciais.

A qualidade das informações é o que sustenta a previsibilidade, sendo assim, sem dados confiáveis, Sales Ops perde seu principal valor: a capacidade de antecipar cenários e alinhar decisões.

Desalinhamento de incentivos

Mesmo com processos bem definidos, o desalinhamento de incentivos pode comprometer toda a operação.

É comum que as metas de vendas estejam voltadas exclusivamente para o volume de negócios fechados, enquanto as de operações priorizam eficiência e custos.

Essa desconexão cria um ciclo de conflito interno: o que é sucesso para uma área pode significar sobrecarga ou prejuízo para outra.

Sales Ops exige que os incentivos integrem-se ao objetivo macro da empresa. Isso significa rever estruturas de bônus, métricas e reconhecimentos para que todos trabalhem em direção a resultados compartilhados, como margem, satisfação do cliente e previsibilidade de receita.

Além disso, é importante desenvolver KPIs conjuntos (acredite: olhar para as mesmas métricas tem um enorme poder!) que reflitam o equilíbrio entre crescimento e capacidade operacional.

Quando as equipes percebem que o sucesso depende de um esforço coletivo, a colaboração se torna mais natural e os resultados são mais sustentáveis.

Dificuldade em conciliar demandas versus capacidade operacional

O coração do Sales Ops está no equilíbrio entre demanda comercial e capacidade de entrega. No entanto, esse é justamente um dos pontos mais desafiadores e comumente está entre aqueles que os profissionais mais relatam ter dificuldade.

Isso ocorre porque quando a área de vendas gera uma demanda superior à capacidade produtiva, a operação certamente pode entrar em colapso.

Por outro lado, se a operação mantém uma estrutura ociosa por falta de previsibilidade de vendas, há perda de eficiência e aumento de custos.

Essa dificuldade é amplificada em empresas que não possuem processos maduros de planejamento de demanda, forecasting e planejamento de capacidade.

A ausência de um modelo integrado faz com que as decisões sejam tomadas de forma reativa, sempre correndo atrás do problema, e não o antecipando.

Para resolver essa questão, a área de Sales Ops deve estabelecer rotinas de alinhamento periódico, onde as áreas revisam projeções, capacidades e restrições.

Ferramentas de simulação e cenarização também ajudam a visualizar o impacto de cada cenário (por exemplo, aumento de 20% na demanda ou restrição de insumos), permitindo decisões mais assertivas e rápidas.

Aqui, os profissionais precisam adotar um mindset de constância entendendo que reuniões pontuais não são suficientes para ter mais resultados, mas sim processos contínuos de sincronização entre as frentes comerciais e operacionais.

Erros comuns que empresas cometem ao tentar integrar vendas e operações

Quando falamos em criar processos integrados para se ter sucesso no modelo de Sales Ops, é importante considerar que isso vai depender tanto de cultura e governança quanto de processos e ferramentas.

Mas mesmo seguindo as melhores práticas, nenhuma operação está isenta de erros. Eles podem acontecer sobretudo porque existem especificidades nas diferentes áreas que podem virar ruídos.

Mas tentar mitigar esses erros logo na implementação é importante para aumentar a chance de sucesso. A seguir, estão os erros mais comuns que comprometem a implementação e como evitá-los.

Subestimar a resistência cultural

Um dos equívocos mais recorrentes é subestimar o impacto da mudança cultural.

Sales Ops exige que vendas e operações deixem de atuar em lógicas isoladas e passem a construir decisões em conjunto.

Essa transição mexe com estruturas, rotinas, poder de decisão e até com a forma como os resultados são avaliados.

Quando as lideranças tratam a integração apenas como um ajuste de processo, sem investir em comunicação interna, treinamento e engajamento, a iniciativa tende a enfrentar resistência silenciosa, ou seja, equipes que continuam operando como antes, reuniões pouco produtivas e metas que não refletem o novo modelo.

Dessa forma, a cultura precisa ser preparada antes da mudança.

É necessário dar contexto, mostrar os ganhos coletivos e construir uma narrativa clara sobre por que a integração é importante e como ela beneficiará cada área.

A liderança deve atuar como embaixadora do modelo, reforçando que o Sales Ops não é uma imposição, mas uma evolução natural para o crescimento.

Ignorar a qualidade dos dados

Outro erro crítico é negligenciar a qualidade e a integridade dos dados.

Sem dados precisos, atualizados e integrados, Sales Ops tende a se tornar uma sequência de reuniões baseadas em opiniões e estimativas.

Isso mina a credibilidade do processo e afasta as equipes, que passam a enxergá-lo como um exercício teórico sem aplicabilidade prática.

Empresas que não priorizam a governança de dados acabam enfrentando inconsistências nos relatórios, divergências entre áreas e decisões equivocadas.

É comum, por exemplo, que vendas acredite estar performando bem enquanto a operação registra gargalos e atrasos, isso porque ambos estão lendo indicadores diferentes.

Para garantir que todos estejam caminhando no mesmo sentido, é importante ter o mesmo norte. Na prática, isso envolve padronizar nomenclaturas, integrar sistemas de CRM, ERP e BI, e adotar rotinas de auditoria e limpeza de dados.

Forçar métricas inalcançáveis

Muitas empresas caem na armadilha de impor metas agressivas e desconectadas da realidade operacional, acreditando que isso trará mais produtividade. Na prática, o efeito é o oposto: frustração, desengajamento e conflitos entre as áreas.

Sales Ops não deve ser implementado para “esticar o elástico ao máximo”, mas para garantir equilíbrio entre ambição e capacidade.

Dessa forma, quando metas são definidas sem considerar restrições de produção, estoques, capacidade de entrega ou sazonalidade, por exemplo, cria-se um desalinhamento perigoso, porque vendas promete o que a operação não consegue cumprir, e a operação se torna o “vilão” que atrapalha o resultado.

Adotar metas colaborativas certamente é o melhor caminho. Isso porque deve-se defini-las a partir de dados reais e revisadas periodicamente à medida que o cenário muda.

O papel do Sales Ops é justamente transformar metas em compromissos sustentáveis, e não em apostas arriscadas.

Falta de comprometimento da liderança

Nenhum processo de integração sobrevive sem patrocínio ativo da liderança.

Quando diretores e gestores tratam Sales Ops como uma iniciativa paralela ou delegam totalmente sua condução às equipes de nível tático, a mensagem transmitida é clara: “isso não é prioridade”.

Sem o exemplo vindo de cima, as áreas tendem a retornar aos velhos hábitos, decisões isoladas, falta de transparência e priorização de metas individuais.

O resultado é um modelo formalmente implantado, mas que não gera mudança real de comportamento.

O comprometimento da liderança deve ir além da aprovação inicial: é preciso presença e consistência.

Dessa forma, executivos devem participar das reuniões-chave, cobrar indicadores integrados e celebrar vitórias conjuntas entre vendas e operações. É o envolvimento visível da alta gestão que consolida a importância estratégica do Sales Ops dentro da empresa.

Implantação agressiva sem piloto

Por último, mas não menor pior, um erro comum é tentar implantar o Sales Ops de forma ampla e imediata, sem realizar testes controlados.

Isso normalmente ocorre porque a ansiedade por resultados rápidos leva muitas empresas a adotarem o modelo em toda a organização de uma só vez, sem validar processos, ferramentas ou governança. Isso costuma gerar confusão, sobrecarga de equipes e perda de credibilidade logo nas primeiras semanas.

A melhor prática é iniciar com um projeto-piloto, concentrado em uma unidade de negócio, linha de produto ou região específica.

O piloto permite testar cadências, identificar gargalos, calibrar indicadores e ajustar papéis antes de escalar o modelo.

Além disso, os resultados desse teste servem como prova de valor, uma forma concreta de demonstrar os benefícios do Sales Ops e gerar adesão orgânica das demais áreas.

Vale ressaltar, ainda, que os resultados mais consistentes com a implementação de sales ops ocorrerão depois que a operação tiver seus processos devidamente validados.

Quando contratar Sales Ops?

Um dos maiores erros das empresas em crescimento é acreditar que contratar um profissional de Sales Operations (Sales Ops) resolverá automaticamente os problemas de desorganização comercial.

Na prática, o Sales Ops não cria estrutura do zero, ele potencializa o que já foi estruturado.

A função desse profissional é garantir eficiência, previsibilidade e escalabilidade ao que já está funcionando, refinando processos, mensurando performance e conectando dados e operação.

Por isso, o momento ideal para trazer Sales Ops para o time ocorre somente depois que algumas bases fundamentais estão bem definidas.

Antes do Sales Ops: o terreno precisa estar preparado

Nos estágios iniciais de uma operação comercial, é comum encontrar lacunas como:

Falta de SLAs (Service Level Agreements) entre times, ou seja, ausência de acordos claros sobre prazos, responsabilidades e critérios de passagem entre etapas do funil.
Falta de processos estruturados, quando a venda depende mais do improviso individual do vendedor do que de um método replicável.
Time desalinhado, sem clareza sobre metas, indicadores ou mesmo sobre o perfil ideal de cliente e as etapas do ciclo de vendas.

Nesses estágios, o papel do gestor comercial é organizar a base, criar as rotinas, definir o funil, estabelecer SLAs e construir um playbook que traduza o processo em práticas objetivas.

Enquanto isso não está validado, trazer Sales Ops é prematuro, e o profissional não terá insumos nem governança mínima para atuar.

O momento certo: quando os processos são claros e validados

O ponto de virada ocorre quando a empresa alcança um nível de maturidade em que os processos estão claros, testados e validados. Isso significa que:

Existe um funil de vendas padronizado e todos os vendedores seguem o mesmo fluxo.
As regras de passagem entre etapas (SLAs) estão documentadas.
O playbook comercial já foi criado e aplicado, e o time entende o que precisa fazer.
A liderança acompanha indicadores de desempenho com alguma regularidade, mesmo que ainda de forma manual.

A partir desse momento, o Sales Ops passa a gerar valor real, porque ele tem um ambiente de dados, processos e pessoas sobre os quais pode atuar. Seu foco será otimizar, medir e automatizar, não construir do zero.

A partir daqui, o Sales Ops entrega valor

Quando o Sales Ops entra em cena, sua contribuição é multiplicar resultados e trazer previsibilidade. Ele:

Aprimora processos para reduzir gargalos e retrabalhos.
Cria e mantém dashboards para que a liderança tome decisões baseadas em dados.
Analisa performance individual e do time, sugerindo ajustes nas cadências e na distribuição de contas.
Apoia o planejamento comercial, fornecendo projeções e cenários.
Garante que o playbook esteja sendo seguido e atualizado conforme a operação evolui.

Ou seja, o Sales Ops entra quando a operação já funciona, mas precisa escalar com controle e inteligência. É nesse ponto que o papel dele se torna estratégico: transformar um processo funcional em uma máquina previsível e eficiente.

Afinal, quando contratar Sales Ops?

Empresas que contratam Sales Ops antes de chegar a um estágio em que esteja devidamente preparada para isso, costumam se frustrar.

O profissional, sem base para operar, acaba atuando em tarefas operacionais de CRM, relatórios ou suporte a vendas. Dessa forma, deixa de operar como gestor da eficiência comercial, que é seu papel verdadeiro.

Além disso, o investimento perde sentido, já que o retorno de valor só acontece quando o Sales Ops consegue atuar sobre dados consistentes e processos maduros. Por isso, antes de contratar, é fundamental avaliar:

“Temos processos validados? O playbook está ativo? O time entende e aplica o método?”

Se a resposta for sim, é hora de trazer Sales Ops para o jogo.

No entanto, se ainda não, o foco deve estar em estruturar a base comercial, e o Sales Ops virá logo depois, para transformar essa estrutura em uma operação escalável.

Conclusão

Nem toda operação está pronta ou madura o suficiente em termos operacionais e de receita para implementar uma área de Sales Ops, no entanto, toda companhia pode se beneficiar com esse profissional.

Essa área oferece contribuições essenciais para a otimização e sucesso das vendas trazendo uma abordagem estruturada, baseada em dados, que facilita a tomada de decisões estratégicas e operacionais.

Implementar Sales Ops se torna particularmente relevante quando a empresa busca escalar suas operações de vendas, melhorar a previsibilidade e alinhar marketing e vendas.

Ao adotar práticas de Sales Ops, a empresa integra a análise de dados em todas as etapas do processo de vendas, promovendo uma cultura de gestão data-driven.

Isso não apenas aprimora a eficiência e eficácia das equipes de vendas, mas também permite um ajuste contínuo e dinâmico das estratégias, garantindo que a empresa esteja sempre bem posicionada para responder às mudanças do mercado e ampliar o potencial de geração de receita.

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