Dimensionamento de equipes de Vendas: Cálculo de Headcount
Para realizar um dimensionamento de equipe de vendas é necessário avaliar o capacity do time, ou seja, a capacidade produtiva e resultados esperados. O cálculo de headcount ineficiente em uma operação pode resultar em muitos cenários preocupantes: se calculado a menos, o time pode ter problemas de atingimento de metas; mas se o head de vendas calcular a mais do que a empresa comporta, pode resultar em layoffs (demissão em massa). Esse segundo cenário é muito comum quando há investimentos massivos em startups e a busca por crescimento acelerado, por exemplo. O problema é que sem um plano estruturado para desenhar, acompanhar e mensurar as iniciativas, o grande volume de funcionários não gera os resultados esperados. Existem muitas formas de estimar headcount e gerar mais eficiência e eficácia operacional no time, garantindo que os resultados atendam às expectativas. Mas antes de fazer o cálculo, em si, é importante entender algumas premissas que vão te dar mais assertividade para entender quantos vendedores a operação precisa para performar de acordo com os objetivos definidos. Antes de mais nada, entenda o impacto do dimensionamento do time comercial sobre: Planejamento de vendas: O que é e como fazer Confira abaixo o modelo ideal Premissas para o dimensionamento de equipes de vendas – Cálculo de Headcount Ao estimar headcount de uma operação de vendas, é fundamental: Para ter precisão ao calcular quantos vendedores o seu time precisa para bater as metas de negócio, você precisa entender o volume de trabalho que cada vendedor consegue entregar sem prejudicar a qualidade. Com essa informação, você consegue dimensionar com mais assertividade o quanto de força de trabalho a equipe precisa. Para ter esse dados, avalie quantas atividades cada vendedor consegue realizar, incluindo número de ligações, reuniões, visitas, demonstrações e afins em um período de tempo. Cada negócio demanda um nível diferente de esforço, variando com base em fatores como complexidade do produto ou serviço e no perfil do cliente. Para entender o esforço necessário para gerar ou fechar um negócio, avalie quanto tempo e quais atividades são necessárias para fazer com o que o lead chegue em determinada etapa da jornada de compra. Olhe detalhadamente para o volume de leads que entram no funil, avalie as taxas de conversão em cada etapa e o tempo médio que um lead leva para avançar para a próxima etapa. Ao final da análise, você consegue entender qual é o ciclo médio de vendas da operação. Esses indicadores ajudam a projetar o número de vendedores necessário para atingir as metas, considerando possíveis gargalos como conversão ou demora no ciclo de vendas. Uma equipe subdimensionada pode não conseguir acompanhar um funil mais robusto ou oportunidades que demorem mais a fechar, por exemplo. Saiba mais: A Importância da Análise de Pipeline para Atingir Metas de Vendas. O tempo que novos vendedores levam desde que chegam no cargo até performar da mesma forma que um vendedor antigo é chamado de período de “rampagem”. Esse tempo pode variar a depender de fatores como habilidades do vendedor e insumos que ele recebe. Conhecer o tempo médio de rampagem, ou seja, o período necessário para que um novo vendedor se torne produtivo, ajuda no planejamento de contratações antecipadas para suprir demandas futuras. A rotatividade de vendedores afeta diretamente o dimensionamento de headcount. Em cenários em que o turnover é alto, é preciso compensar a saída de colaboradores com novas contratações mais rapidamente. Monitorar a rotatividade anual, tanto voluntária (quando o vendedor decide sair) quanto involuntária (quando o vendedor é desligado), o gestor consegue antecipar as necessidades de recrutamento e minimizar o impacto de saídas na capacidade operacional da equipe. Cálculo de Headcount Para chegar ao cenário ideal de headcount, você deve estimar e projetar os objetivos de resultados e então desdobrar os objetivos de acordo com a performance média do time em conversões médias do time. Seguindo esta premissa racional, você precisará definir: O primeiro passo é definir a meta de faturamento que a empresa deseja atingir em determinado período (mensal, trimestral ou anual). Com o valor da meta determinado, você pode desdobrá-la em quantos clientes são necessários para atingir esse resultado, adotando como base o ticket médio de venda. Por exemplo: Se a meta de faturamento é de R$ 1 milhão e o ticket médio por cliente é de R$ 10.000, logo, a empresa precisa de 100 novos clientes para atingir essa meta. Com a quantidade necessária de clientes já mapeada, o próximo passo é entender quantas oportunidades de negócios são necessárias para chegar a esse resultado. Chegar a essa resposta depende da taxa de conversão da equipe de vendas, ou seja, a porcentagem de negociações que resultam em uma venda. Agora é preciso calcular quantos leads ou prospects são necessários para gerar o número de oportunidades. Isso se baseia na taxa de conversão de leads em oportunidades. Se a equipe converte uma determinada porcentagem dos leads em negócios, você deve calcular quantos leads são necessários. Por exemplo: Se a taxa de conversão de leads em oportunidades é de 10%, então para gerar 500 negócios necessários, a equipe precisará de 5.000 leads. Entender a capacidade produtiva do time é entender quantos leads cada vendedor consegue trabalhar de maneira eficaz dentro de um período. Também é importante saber quanto esforço e tempo cada negócio exige. Por exemplo: Se um vendedor consegue tratar 200 leads por mês e o ciclo de vendas médio é de 3 meses, então ele deve ser capaz de gerenciar 600 leads ao longo do ciclo completo. Depois de reunir todas as informações acima, você vai conseguir calcular o número de vendedores que a equipe precisa. Isso é feito dividindo o número de leads ou negócios necessários pela capacidade produtiva média de cada vendedor. Exemplo: Se a empresa precisa de 5.000 leads e cada vendedor pode gerenciar 600 leads ao longo de três meses, serão necessários aproximadamente 9 vendedores. Mas além dessas premissas de cenário ideal, devemos incluir uma visão ajustada de impactos adicionais geradas por ramp up de novas contratações e turnover. No