Benchmark de Gestão Comercial: Por que é Essencial para Diretores de Vendas

Uma das características mais importantes de um líder de gestão comercial de sucesso é a capacidade de assumir a responsabilidade quando algo dá errado, e não apenas o mérito do êxito.

A falha não é motivo de orgulho para ninguém, mas olhar para ela de forma crítica e analítica nos ajuda a entender a causa-raiz de um problema, te dá evidências que aquilo não funciona e que sua abordagem precisa ser diferente.

Com base no histórico de empresas aceleradas pela Exchange, mapeamos os principais motivos de falha na gestão comercial e na gestão de times.

As verticais incluem desde problemas de alinhamento cultural da empresa até a ineficiência ao bater metas, passando por ferramentas desnecessárias e definição pouco estratégica dos KPIs acompanhados.

Com esses dados coletados, identificamos o caminho para o fracasso em 12 meses.

Estes cenários são mais comuns do que você pode ajudar e, se você se identificar em alguns desses contextos, saiba que é hora de corrigir a rota e redefinir sua estratégia.

Acompanhe abaixo:

Contratação de Novos Vendedores

Um time de alta performance começa com contratação inteligente. Ao assumir a liderança comercial, alguns erros tendem a se repetir no processo de contratação.

Principais erros:

Um cenário comum neste contexto é que o gestor determine como critério para a contratação de representantes o tempo de experiência no mercado atual.

Isso pode levar a um novo cenário: ele percebe que não consegue encontrar o mesmo perfil profissional no ritmo que a empresa precisa e no orçamento disponível.

Com contratações não estratégicas, a operação passa a apresentar problemas com:

• Desalinhamento de cultura, 
• Compliance de processos de vendas e preenchimento de CRM, 
• Possíveis conflitos com outros times.

Após 3 ou 4 semestres, o gestor provavelmente terá que lidar com: 

• Dependência de profissionais específicos para atingir o resultado, 
• Alto turnover de talentos, 
• Dificuldade de escalar o time.

Onboarding e Rampup

Onboarding é o período de adaptação de um novo funcionário em uma operação. 

Neste período, ele deve ser introduzido ao time, aprender a usar as ferramentas disponíveis, receber treinamentos e conhecer os comportamentos e habilidades esperados no cargo.

Do dia 0 até que ele seja capaz de fazer suas tarefas sem auxílio de terceiros, é o período que chamamos de rampup (ou rampagem, em tradução livre).

Na gestão de times de vendas, é fundamental garantir que cada nova pessoa a ocupar uma cadeira comercial terá acesso a um onboarding estruturado. Quanto mais eficaz esse processo, menor será o tempo de rampup.

Principais erros:

Com objetivo de “educar” novos sales reps contratados, é comum que gestores de vendas façam um apanhado de materiais já prontos em vez de um playbook estruturado, ou então que só utilizem o processo de onboarding da empresa para rampar novos vendedores.

O resultado disso costuma ser dificuldade em atingir resultados significativos de novos vendedores, especialmente em curto espaço de tempo. 

De acordo com as informações levantadas, menos de 10% do time sobressai com resultados superiores.

O desdobramento desse cenário tende a ser:

• Política de “sobrevive o mais forte” no time, 
• Alto turnover de funcionários, 
• Grande discrepância de resultados entre os vendedores, 
• Cerca de 10 a 15% do time apenas consegue bater suas metas de vendas. 

Passados os primeiros trimestres, é comum que líder se depare com o seguinte cenário: 

• Dificuldade de desenvolver pessoas, 
• Reclamações do time por falta de desenvolvimento.

Playbook de Vendas

O playbook de vendas é um material consultivo que deve ser criado para que os vendedores e demais stakeholders da operação comercial acessem as informações mais importantes da empresa e de Vendas.

Principais erros:

Um erro que acompanhamos com certa frequência é criar o playbook com informações da visão do líder de vendas sobre um processo ou metodologia em um documento de Word ou Powerpoint. 

• O resultado para este cenário costuma ser: Baixa utilização do playbook, existindo na teoria, mas não na prática.

Em razão da falta de informações estruturadas sobre processos e rotinas, cada um executa o processo de vendas de forma diferente.

No fim das contas, este cenário leva a:

• Informações do CRM com pouca ou nenhuma confiança para tomada de decisão, 
• Dados sem rastreabilidade e sem informações relevantes para tomadas de decisão informadas.

Entenda o que é um playbook e como montar um playbook de vendas.

Cultura de Vendas 

A cultura compartilhada pelo time de vendas é algo crucial para o sucesso da operação. Ela deve ter como objetivo engajar e estimular os vendedores. 

Existem inúmeras formas de implementar uma cultura de alta performance na empresa com eficácia. Mas igualmente existem diversas formas de falhar nessa missão.

Principais erros:

Certamente alguns dos erros mais presentes nas operações comerciais do mundo são:

• Imposição da cultura balizada pela visão do líder,
• Permissividade ou autocracia na política de gestão de pessoas, 
• Falta de processo de feedbacks e sales coaching.

As consequências esperadas nesse cenário são: 

• Baixa receita gerada por headcount, 
• Baixo retorno de investimento sobre vendedores, 
• Alto turnover (normalmente acima de 20%).

Treinamento e Desenvolvimento Comercial 

Cobrar performance dos liderados envolve oferecer a eles treinamentos para que sejam capazes de performar conforme o que a companhia espera e define como meta.

Para isso, é fundamental que os líderes organizem rotinas de treinamento e desenvolvimento ao time. 

Principais erros:

• Líder realiza treinamentos esporádicos, 
• Terceirização dos treinamentos para que outros vendedores ou coordenadores os executem.

Este cenário pode se desdobrar e ter a seguinte configuração: 

• Baixo engajamento dos treinamentos, inconstância e baixa satisfação, 
• Treinamentos em pauta sobre questionamentos no incremento em resultado, 
• Treinamentos sem clareza no impacto nos resultados.

Desenvolvimento de Líderes de Vendas 

Este é um tópico particularmente importante, pois falhas no desenvolvimento dos líderes de vendas podem impactar toda a cadeia comercial.

Principais erros:

• Promover o melhor vendedor a líder de vendas, sem que ele necessariamente reúna as melhores características para ser um bom líder,
• Este novo líder continua vendendo e respondendo por metas individuais.

Neste contexto, o desdobramento costuma ser:

• Insatisfação do time com a liderança e resultados abaixo da expectativa, 
• Avaliação negativa do líder, 
• Piores resultados em vendas.

Estratégia GTM 

 A estratégia Go-To-Market (GTM) é o planejamento de uma empresa, compreendendo todas as frentes envolvidas, ao lançar um produto.

Uma das definições que precisam ser feitas para colocar um produto ou serviço “na rua”, é escolher o modelo de vendas, além de pricing e estratégias adjacentes.

Todas as decisões tomadas devem ser ponderadas com cautela, pois elas podem amplificar ou minimizar as chances de sucesso do negócio.

Principais erros:

• Escolhe-se o modelo de vendas por “parecer fazer sentido”, 
• Escolhe-se o modelo de vendas que está “em alta”.

Os resultados a curto e médio prazo disso costumam ser:

• Baixa conversão de vendas, 
• Baixo volume e qualidade na geração de demanda, 
• Alto custo de aquisição de clientes, 
• Dificuldade em escalar o negócio, 
• Necessidade de redução de custo ou mudança de estratégia.

Planejamento de Gestão Comercial 

O planejamento comercial deve reunir os objetivos e metas da empresa dentro de um período, especificando as estratégias, planos táticos e quais indicadores serão utilizados para acompanhar e mensurar o sucesso da operação.

Embora definir planejamento comercial seja algo relativamente comum, há margem para erros que devem ser evitados.

Principais erros:

• Gestor estima headcount, metas e quotas com base no número de carteiras ou contas que cada vendedor atende, 
• Contrata-se mais pessoas do que realmente precisa e consegue gerar resultados.

As consequências disso são:

• Aumento drástico no CAC, 
• Necessidade de layoff.

Sales Compensation 

Sales Compensation, Compensação de Vendas, ou Remuneração de Vendas, é um pilar importante e estratégico nas operações comerciais. 

Mas sua estrutura deve ser configurada para impulsionar o desempenho da equipe de vendas para aumentar a receita. 

Inclui informações detalhadas sobre a estrutura salarial do vendedor, como salário-base, comissões, incentivos e benefícios de modo geral.

Principais erros:

• Atende às principais demandas estratégicas da empresa, 
• Cria e monta metas com diversas variáveis e de difícil compreensão (mais de 3 gatilhos).

Este cenário certamente vai se desdobrar em:

• Dificuldade do time em bater meta, 
• Desmotivação geral, 
• Turnover.

Geração de Demanda 

Em razão da falta de informações estruturadas sobre processos e rotinas, cada um executa o processo de vendas de forma diferente.

Geração de demanda consiste em evidenciar ao seu público a necessidade do produto que você oferece por meio de estratégias variadas, resultando em geração de leads e oportunidades de fechamento.

Existem diversas formas e canais para gerar demanda, seja de forma online (orgânico ou pago) ou offline.

Neste tópico, é onde há um dos touchpoints mais importantes entre times de marketing e vendas. Mas com o envolvimento de outras áreas, alguns erros tendem a se repetir.

Principal erro:

• Criação de múltiplas estratégias de geração de demanda ao mesmo tempo.

O efeito disso se desdobra em muitos cenários diferentes:

• Dificuldade em obter escala e entrega de demandas internas dos times, 
• Poucas iniciativas realmente dando retorno, 
• Desqualifica a iniciativa e assume que não funciona, sem histórico para uma análise fiel dela.

Rotinas Comerciais 

Antes de implementar tecnologias inovadoras ou iniciativas disruptivas, um gestor comercial deve garantir que está cumprindo as rotinas de gestão de vendas de maneira eficiente. 

Com base nos dados que a Exchange levantou, acompanhamos alguns erros que prejudicam largamente a geração de receita, mas que poderiam ser evitados ou minimizados ajustando as rotinas. Especificamente um deles é muito comum:

• Gestor acompanha o pipeline e forecast pressionando o fundo do funil.

O efeito dominó que isso causa é evidente quando consideramos que isso pode resultar em:

• Dificuldade em obter evolução do pipeline e avanço de contas, 
• Gestor começa a microgerenciar, 
• Falta de direcionamento tático e desconfiança das partes envolvidas.

Planos Táticos KAM 

Key Account Management (KAM) envolve o gerenciamento e crescimento dos clientes mais importantes e das grandes contas de uma empresa de forma sistemática para maximizar o valor para ambas as organizações. 

Principais erros:

• Analisa o volume da carteira e, a partir disso, dimensiona a meta de crescimento, 
• Não avalia Net Retention: olha somente para novas vendas, 
• Responsabilidade da meta é do KAM e o gestor não se envolve no planejamento de contas, 
• Não apoia nas estratégias de Marketing e CS nas carteiras.

As consequências disso são variadas, dentre elas, podemos antecipar:

• Resultado abaixo da expectativa, 
• Churn de receita alto.

Forecasting

Forecast é a previsão de faturamento em um determinado período, adotando como base em dados quanti e qualitativos e informações históricas da operação.

Principais erros:

• Gestor cria critérios de temperatura, 
• Não acompanha leading indicator (indicadores de futuro) dos vendedores, 
• Gestor busca apenas a visão qualitativa.

O desdobramento dessas práticas tendem a levar ao seguinte cenário:

• Baixa assertividade no forecasting, 
• Gera frustração no time e na direção, 
• Culpa o time de vendas por não preencherem corretamente o CRM.

Caminhos do Sucesso

Agora que você sabe quais são alguns dos principais erros cometidos por diretores de vendas, deve saber que alguns padrões se repetem quando se trata do sucesso da operação.

Algumas práticas de sucesso para gestores de vendas incluem:

• Análise de causa-raiz 

Diante de um fenômeno bom ou ruim, sempre busque fazer um diagnóstico preciso, baseado em premissas racionais e não somente nos sintomas manifestados no problema.

• Análise de fatores críticos de mudança 

Busque analisar os objetivos e metas da empresa, identificando restrições e lugares certos.

• Solução

Implemente soluções considerando os maiores impactos, especialistas na resolução de cada problema core.

• Medir resultados

Analise os resultados gerados e seus impactos nos avanços das soluções.

• Novas restrições

Busque novas restrições no crescimento e monte uma nova iniciativa a partir disso.

• Melhoria contínua

Uma vez constatado e analisado o real impacto, foque na melhoria contínua para aumento de eficácia. 

Criamos um diagrama com os principais erros na gestão comercial. Clique aqui para baixar em alta resolução.

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