Saiba como fazer um planejamento de vendas na prática

Neste conteúdo você vai aprender como fazer um planejamento de vendas na prática e as melhores práticas para gestão comercial.

Se tem uma coisa capaz de separar os times que batem meta dos que vivem apagando incêndio, é ter um planejamento de vendas que reflita os objetivos estratégicos e derive iniciativas conectadas a eles.

Quem está no jogo sabe: improviso pode até funcionar uma vez ou outra, mas não sustenta resultado. 

Por outro lado, quando o profissional de vendas planeja adotando uma abordagem objetiva, considerando os dados históricos e mirando nos resultados pretendidos, ele tem mais clareza do cenário, das metas, dos riscos e o mais importante: das ações que vão fazer tudo acontecer.

Não estamos falando de um plano engessado que ninguém consulta depois da reunião de kick-off. 

Planejamento de vendas precisa orientar decisões, antecipar problemas e manter o time inteiro remando na mesma direção.

Neste texto, a ideia é mostrar como você pode estruturar um planejamento comercial que funcione de verdade, sem enrolação. Saiba mais:

Como fazer um planejamento de vendas?

Se você quer que a operação comercial cresça de forma estruturada, com capacidade de escala, sem ficar novas contratações para aumentar os resultados e tendo previsibilidade de resultado, então não dá pra fugir: o planejamento de vendas precisa estar bem feito. 

Na prática, isso significa ir além das metas de faturamento, mas requer uma engrenagem completa, alinhada ao momento da empresa, ao produto e ao mercado.

Um bom planejamento envolve decisões estratégicas e operacionais e, principalmente, um olhar realista sobre os recursos disponíveis e as metas que se deseja alcançar. 

Etapas do planejamento de vendas

A seguir, vamos passar pelas etapas fundamentais para desenhar um plano comercial que funcione na prática e gere resultados consistentes.

1. Criação da estratégia Go-to-Market (GTM)

Tudo começa aqui. A estratégia Go-to-Market, ou simplesmente GTM, é o ponto de partida para qualquer planejamento comercial eficaz. Ao contrário do que algumas pessoas acreditam, ela não se limita a escolher onde e como vender; mas é a bússola que orienta todas as ações do time de vendas e marketing, garantindo que seus esforços estejam alinhados com o mercado e as necessidades reais dos clientes.

Quando falamos em GTM, estamos falando sobre definir claramente o posicionamento da sua empresa no mercado.

Dessa forma, isso significa entender qual problema você resolve, para quem resolve e por que sua solução é a melhor opção disponível.

É nesse momento que você delimita os segmentos de clientes que serão prioritários, ou seja, aqueles que têm maior potencial de geração de receita e que se encaixam melhor no perfil ideal de comprador (ICP – Ideal Customer Profile).

GTM e a proposta de valor do negócio

Outro ponto fundamental da estratégia GTM é a definição da proposta de valor.

Isso envolve articular claramente o que torna seu produto ou serviço único, quais benefícios ele traz e de que forma ele impacta positivamente o dia a dia do cliente.

Uma proposta de valor bem estruturada ajuda a diferenciar sua oferta no mercado, evitando que ela se perca em meio a tantas opções e, principalmente, que sua equipe de vendas tenha um argumento forte para usar em suas abordagens.

Além disso, a estratégia GTM define os canais de venda e comunicação que serão usados para alcançar o público-alvo.

Isso pode incluir vendas diretas, parcerias, marketplaces, canais digitais ou presenciais, entre outros.

Cada canal tem características específicas, custos e formas de engajamento, e a escolha correta impacta diretamente na eficiência e no custo de aquisição do cliente.

Sem uma estratégia Go-to-Market clara e bem construída, o planejamento comercial pode acabar sendo um amontoado de ações desconexas, que desperdiçam recursos e causam frustração na equipe. É como tentar navegar sem mapa, você até pode avançar, mas não sabe se está indo na direção certa.

2. Estrutura de vendas

Com a estratégia Go-to-Market bem definida, o próximo passo é pensar no formato da operação comercial.

Essa etapa é onde você decide como montar o time de vendas e organizar as funções para que tudo funcione de maneira eficiente e alinhada aos objetivos da empresa.

Tenha em mente que as escolhas feitas aqui impactam diretamente na produtividade, no ciclo de vendas e, claro, nos resultados finais.

Uma das primeiras decisões é sobre o modelo de equipe: será que sua operação vai contar com times separados de SDRs (Sales Development Representatives) e Closers, ou vai adotar um modelo onde o mesmo profissional cuida de todo o processo?

O modelo SDR + Closer é bastante usado em vendas complexas e de ciclo mais longo, onde os SDRs ficam responsáveis por fazer a qualificação e o primeiro contato, preparando o terreno para que os closers, que são especialistas em negociação e fechamento, possam focar na conversão.

Já em equipes menores ou em vendas mais simples, um vendedor pode acumular as funções, mas isso pode gerar sobrecarga e perda de foco.

Hunter vs farming

Além disso, é fundamental avaliar se o seu time terá papéis de hunters e farmers.

Os hunters são os caçadores, ou seja, são responsáveis por prospectar novos clientes e abrir mercado, enquanto os farmers trabalham o relacionamento com a base existente, buscando oportunidades de upsell, cross-sell e renovação.

Separar esses papéis pode aumentar a eficiência, pois cada perfil foca em uma etapa da jornada do cliente, com competências e métricas específicas.

Inside vs field sales

Outro ponto importante é o modelo de atuação dos vendedores: inside sales, field sales ou um modelo híbrido.

Inside sales significa vendas feitas remotamente, por telefone, e-mail ou videoconferência, o que tende a ser mais ágil e escalável, especialmente em mercados B2B ou com produtos digitais.

Já o field sales envolve visitas presenciais, ideal para negociações que exigem maior personalização, relacionamento próximo ou produtos mais complexos.

O modelo híbrido busca combinar o melhor dos dois mundos, adaptando-se às particularidades do cliente e da oferta.

Todas essas decisões impactam também na definição dos papéis e responsabilidades de cada membro da equipe, bem como no desenho do fluxo dos leads dentro do funil de vendas.

É preciso estabelecer com clareza em como um lead vai ser gerado, qual critério será usado para qualificá-lo, quando ele será passado para o vendedor e quais são as etapas até o fechamento.

Uma estrutura bem desenhada promove fluidez ao processo, evita gargalos e desperdícios de tempo, além de facilitar a mensuração e o acompanhamento dos resultados.

Quando cada pessoa sabe exatamente qual é sua função e o que se espera dela em cada etapa, a operação se torna muito mais eficiente e escalável. Isso também aumenta a motivação do time, que vê resultados mais consistentes e entende o impacto direto do seu trabalho no crescimento da empresa.

3. Projeção de crescimento e orçamento

Chegou o momento de olhar para o futuro com objetividade e realismo. A projeção de crescimento é um passo essencial no planejamento comercial, pois define o quanto a empresa pretende expandir seu faturamento, sua base de clientes ou sua participação de mercado no próximo período, normalmente, o próximo ano fiscal.

Essa projeção não pode ser um simples desejo ou uma meta arbitrária; ela precisa estar fundamentada em dados concretos, analisando o histórico de vendas, tendências do mercado, comportamentos dos clientes e também fatores externos que possam impactar o negócio.

Ao estabelecer uma projeção de crescimento, é importante considerar:

• O contexto econômico,

• O nível de concorrência,

• Mudanças regulatórias,

• Sazonalidade do setor,

• Inovações tecnológicas que possam abrir novas oportunidades ou desafios.

Esse olhar abrangente permite criar metas desafiadoras, porém atingíveis, estimulando a equipe sem criar expectativas irreais que podem comprometer o moral e a credibilidade do planejamento.

Com a projeção de crescimento definida, o próximo passo é alinhar o orçamento para que esses objetivos possam ser alcançados.

Projeção & Orçamento

O orçamento comercial deve contemplar todos os recursos necessários para suportar o crescimento esperado, o que inclui investimentos em contratação e capacitação da equipe, aquisição de ferramentas tecnológicas para automação, CRM, inteligência comercial e análise de dados, além de ações de marketing para geração e nutrição de leads.

É fundamental que o orçamento também preveja recursos para treinamentos contínuos, pois equipes bem preparadas entregam melhores resultados e se adaptam mais rápido às mudanças do mercado.

Além disso, o marketing desempenha papel decisivo no suporte à operação comercial, garantindo que os canais de aquisição estejam otimizados e que a mensagem certa chegue ao público correto.

Por fim, é importante monitorar de perto o uso do orçamento ao longo do ano, fazendo ajustes conforme a performance e o cenário se desenvolvem.

Ter uma projeção clara e um orçamento bem estruturado permite que a empresa tome decisões estratégicas com segurança, evitando gastos desnecessários e direcionando os recursos para as áreas que realmente impactam o crescimento.reinamento e marketing.

4. Planejamento de headcount

Com a projeção de crescimento em mãos, é hora de entender quantas pessoas serão necessárias para colocar o plano em prática. Essa conta vai muito além de simplesmente aumentar o número de vendedores.

O planejamento de headcount é um dos pilares mais importantes de um bom planejamento comercial, porque pessoas são o principal motor da operação.

Se a equipe estiver subdimensionada, há risco de sobrecarga, perda de oportunidades e queda na qualidade do atendimento.

No entanto, se estiver inflada demais, há desperdício de recursos e desequilíbrio na produtividade.

O primeiro passo é fazer uma análise da estrutura atual:

• Quantas pessoas você tem em cada função (SDRs, Closers, Customer Success, pré-vendas, pós-vendas, gestores)?
• Qual é a produtividade média por perfil?
• Essa base permite entender, com números reais, quantas novas contratações serão necessárias para atingir os objetivos de crescimento.

Depois, é preciso responder perguntas-chave:

• Quantos vendedores serão contratados?
• Em quais meses essas contratações devem acontecer?
• Qual será o tempo de ramp-up (ou seja, o tempo até que um novo vendedor atinja a performance esperada)?
• Que tipo de perfil técnico e comportamental é ideal para cada posição?

O que fazer em seguida?

Esse raciocínio deve ser cruzado com a capacidade de geração de demanda, afinal, não adianta contratar muitos vendedores se o funil de leads qualificados não acompanhar o ritmo.

É comum que empresas cometam o erro de escalar o time comercial antes de garantir um fluxo saudável de oportunidades, gerando frustração na equipe e um ciclo de baixo desempenho.

Além disso, é importante lembrar que contratar não é só trazer mais gente: envolve custos com recrutamento, onboarding, treinamento, salários, benefícios e ferramentas.

Tudo isso precisa estar previsto no orçamento, de forma compatível com o estágio de maturidade da empresa.

Outro ponto essencial é pensar na evolução dos cargos. Isso porque, à medida que a operação cresce, surgem novas necessidades, como lideranças intermediárias, especialistas por segmento, analistas de CRM e BI, entre outros.

Um bom planejamento de headcount antecipa essas demandas e garante que a estrutura cresça de forma equilibrada e sustentável.

Resumindo: o planejamento de headcount conecta a meta de crescimento com a execução prática. Ele garante que sua operação tenha as pessoas certas, na hora certa, com a preparação adequada para entregar os resultados desejados ,sem improvisos ou sobrecargas que podem comprometer o desempenho da equipe.

5. Compensation plan (plano de comissionamento)

Definir o plano de comissionamento é uma etapa sensível e, ao mesmo tempo, absolutamente estratégica, dentro do planejamento comercial.

Afinal, ele é um dos principais motores de motivação da equipe de vendas. Um bom compensation plan tem o poder de atrair talentos, engajar os vendedores e direcionar comportamentos que sustentam o crescimento de forma saudável.

O desafio está justamente em encontrar o equilíbrio entre recompensa e viabilidade financeira. Para isso, o plano precisa ser atrativo o suficiente para impulsionar a performance dos vendedores, mas também sustentável para o negócio no longo prazo.

Dessa forma, é fundamental que ele esteja alinhado com as metas estratégicas da empresa. Comissões que premiam apenas o volume de vendas, por exemplo, podem levar a uma corrida desenfreada por contratos.

Dessa forma, os vendedor podem deixar de considerar fatores como margem, churn ou perfil ideal de cliente — o que pode comprometer a saúde da operação no futuro.

Qualidade da venda também deve ser premiada

É cada vez mais comum que empresas criem modelos de comissionamento mais sofisticados, que valorizem tanto a quantidade quanto a qualidade da venda.

Isso pode incluir bonificações maiores para produtos ou serviços com margens melhores, para clientes que se enquadram no ICP (perfil ideal de cliente), para vendas com ticket médio mais alto ou com menor tempo de ciclo.

Em mercados recorrentes, como SaaS, também é comum atrelar parte da comissão à retenção ou ao tempo de permanência do cliente, reforçando o foco em vendas sustentáveis.

Outro ponto importante é a clareza do modelo. O vendedor precisa entender com facilidade como será recompensado. Modelos muito complexos ou cheios de exceções acabam gerando confusão, desmotivação e até desconfiança. Transparência é essencial.

O plano precisa ser apresentado com critérios objetivos, acessíveis e de fácil cálculo, preferencialmente com simulações e acompanhamento em tempo real por meio de um CRM ou dashboard.

Além disso, o plano de comissionamento deve ser revisitado periodicamente.

À medida que o negócio evolui, que novas metas são estabelecidas e que o cenário de mercado muda, é natural que o modelo precise ser ajustado.

Um bom sinal de que algo vai mal é quando os vendedores batem a meta, mas a empresa não atinge os resultados financeiros esperados, ou o contrário.

Quando bem calibrado, o plano de comissão alinha os interesses individuais com os da empresa, criando uma cultura de performance orientada a resultados consistentes.

6. Objetivos estratégicos

Os objetivos estratégicos são o ponto de partida de qualquer planejamento comercial robusto. Eles representam as metas macro da empresa, aquelas que orientam decisões de alto impacto e ajudam a manter todos os times alinhados na mesma direção.

São definidos, geralmente, em nível de diretoria ou C-level, com base na visão de futuro do negócio.

Esses objetivos têm horizonte de médio a longo prazo e envolvem ambições mais amplas, como expandir para novos mercados, dobrar o faturamento, aumentar a participação em uma vertical específica, lançar uma nova unidade de negócio ou aumentar a previsibilidade de receita.

Embora pareçam distantes da operação, são justamente eles que definem os rumos do planejamento comercial e, por consequência, os resultados que se esperam das equipes de vendas.

Da estratégia à execução

O papel do planejamento comercial é traduzir esses objetivos em metas táticas e operacionais. Ou seja: se a empresa pretende, por exemplo, crescer 50% no ano e abrir uma nova regional, o plano precisa detalhar como isso vai acontecer, com quais canais, quantos vendedores, que mix de produtos, quais segmentos serão priorizados, e assim por diante.

Por isso, entender claramente os objetivos estratégicos é essencial antes de tomar qualquer decisão sobre estrutura, metas, headcount ou orçamento.

Sem esse norte, corre-se o risco de montar um planejamento que até seja bem executado, mas que não leva a empresa para onde ela realmente quer chegar.

Trabalhar com metas isoladas pode ser prejudicial; os objetivos estratégicos são o “porquê” por trás do plano. E quando vendedores, gestores e áreas de apoio compreendem esse “porquê”, o engajamento aumenta, os esforços se alinham e as chances de sucesso crescem exponencialmente.

7. Objetivos táticos

Se os objetivos estratégicos representam o “grande plano” da empresa, os objetivos táticos são os passos intermediários que pavimentam esse caminho. Eles funcionam como um elo entre a visão de longo prazo e as ações do dia a dia, servindo como guia para decisões mais imediatas, mas ainda com foco no impacto futuro.

Essas metas táticas geralmente têm um horizonte de médio prazo (de três a doze meses) e envolvem indicadores que ajudam a movimentar o funil comercial com mais eficiência.

Por exemplo: melhorar a taxa de conversão entre MQL e SQL, aumentar a geração de leads qualificados em 30%, reduzir o churn de clientes nos primeiros 90 dias, encurtar o ciclo de vendas em 15% ou aumentar o ticket médio de uma vertical específica.

A importância do foco e da mensuração

Definir bons objetivos táticos exige um olhar cuidadoso sobre os gargalos atuais da operação e as oportunidades de ganho rápido que podem acelerar o atingimento dos objetivos estratégicos. Isso envolve análise de dados históricos, escuta ativa da equipe e alinhamento com outras áreas, como marketing, produto e CS.

O ideal é que esses objetivos sejam específicos, mensuráveis e diretamente conectados às metas maiores da empresa. Por exemplo, se o plano estratégico prevê expansão regional, um objetivo tático pode ser aumentar a taxa de conversão de oportunidades geradas naquela região.

Se o foco for escalar receita com eficiência, pode fazer sentido mirar na melhoria da produtividade por vendedor ativo.

Outra vantagem dos objetivos táticos é a capacidade de fazer ajustes rápidos. Como são metas de médio prazo, é possível acompanhá-las em ciclos menores (trimestrais, por exemplo) e revisar o plano conforme os resultados vão aparecendo. Isso confere agilidade ao time e permite correções de rota mais assertivas, sem comprometer o objetivo final.

8. Objetivos operacionais

Os objetivos operacionais são a base do planejamento comercial no campo. É neles que o plano ganha vida, não mais como projeção, mas como ação concreta, no dia a dia da equipe.

São metas curtas, geralmente mensais ou semanais, definidas para cada função dentro da estrutura comercial: SDRs, vendedores, gestores, analistas, entre outros.

Esses objetivos estão diretamente ligados à execução.

Exemplos típicos incluem: número de ligações realizadas por SDRs, quantidade de reuniões agendadas, volume de oportunidades criadas, negócios fechados por faixa de ticket, follow-ups executados no tempo correto, tempo médio de resposta ao lead, entre outros.

Da meta à disciplina operacional

O grande papel dos objetivos operacionais é manter o ritmo. Eles garantem que a engrenagem comercial gire de forma consistente, sem depender apenas de “picos de produtividade” ou sorte. Com metas claras e bem distribuídas, o time entende exatamente o que precisa fazer para manter o funil abastecido e os resultados no trilho.

Mais do que números frios, esses indicadores ajudam também na gestão da rotina. Eles permitem que líderes identifiquem rapidamente desvios, reconheçam bons desempenhos, ajustem a carga de trabalho e, principalmente, ofereçam feedbacks concretos. Sem eles, o planejamento corre o risco de ficar bonito no papel, mas ineficaz na prática.

É aqui que se percebe o valor do alinhamento entre os três níveis de objetivo: estratégico, tático e operacional. Quando bem construídos, eles formam um sistema interligado onde cada vendedor sabe o que precisa fazer hoje para contribuir com os resultados do trimestre e, no fim, com os planos de longo prazo da empresa.

9. Orçamento e balanço econômico

Por fim, é preciso garantir que tudo o que foi planejado cabe no bolso da empresa. Essa etapa une a estratégia com a realidade financeira: quanto vai custar montar o time, quanto se espera de retorno e qual será o impacto no balanço da organização. Se não houver equilíbrio aqui, o plano corre o risco de ser inviável.

• Leia também: Planejamento de Vendas: Passo a passo, como fazer, aula completa

Definição e objetivos do planejamento de vendas

Em vendas, bater ou não bater metas é a ponta do iceberg. O que pouca gente de fora percebe, mas todo gestor comercial sente na pele, é que o verdadeiro objetivo do planejamento é garantir governabilidade sobre o crescimento.

Por trás dos resultados de um período, existem muitos aspectos que quase ninguém enxerga, mas que definem o sucesso do faturamento.

Quando o plano é bem feito, ele não só orienta o time, como também minimiza improvisos e riscos e antecipa potenciais problemas que, sem um olhar cuidadoso, só apareceriam no meio do quarter, quando já é tarde demais para corrigir a rota.

Outro ponto pouco discutido: o planejamento de vendas é o único ponto de contato estruturado entre o comercial e o restante da empresa. 

É a ponte com o marketing (na geração de demanda), com o financeiro (nas metas e orçamentos), com o produto (na priorização de melhorias) e com o RH (na estratégia de contratações e metas de onboarding). 

Sem ele, cada área trabalha com uma expectativa diferente, e o desalinhamento acaba estourando no time de vendas.

Além disso, o planejamento evita o que muitos líderes comerciais conhecem bem: o efeito “fim de trimestre com pânico generalizado”. 

Quando há clareza de objetivos táticos e operacionais, as metas deixam de ser um susto no fim do mês. O acompanhamento passa a ser real, semanal, estratégico.

E tem mais: um bom planejamento é um escudo para a liderança. Ele dá base para dizer “não” quando aparece aquela meta imposta de cima sem sustentação. Ele te permite mostrar, com dados e consistência, o que é possível alcançar com os recursos atuais e onde o investimento precisa entrar para gerar mais retorno.

Conclusão

No fim do dia, ter um planejamento de vendas eficaz dá ao time segurança e orientação para que suas iniciativas estejam, de fato, alinhadas aos objetivos estratégicos.

Dessa forma, o comercial deixa de operar no modo “correria” e passa a atuar com foco, dados e visão de longo prazo. Enquanto os gestores ganham previsibilidade, os vendedores têm clareza sobre o que se espera deles e a empresa como um todo consegue crescer com mais controle e menos sustos.

Se você ainda sente que sua operação está andando no escuro, talvez esteja na hora de parar, planejar e retomar o controle.