Planejamento de vendas: O que é e Como Fazer

Toda empresa deve se preocupar em estruturar o planejamento de vendas, independentemente do mercado em que atua ou do seu porte.

O objetivo final de toda empresa é vender. Mas isso envolve muito mais do que pegar um produto e oferecer ao cliente. O gestor precisa ter uma estratégia de vendas bem desenhada para atingir os objetivos de receita.

Essa estratégia, por sua vez, precisa estar refletida no planejamento de vendas, indicando o caminho que a equipe vai seguir e as métricas que devem ser acompanhadas para entender se o sucesso está sendo alcançado.

Se o planejamento comercial ainda não faz parte da rotina de vendas, continue lendo e tire as suas dúvidas.

Assista aqui às aulas gratuitas que o Ricardo Okino, cofundador da Escola Exchange, ministrou sobre Planejamento de Vendas

Aula 1 – Planejamento comercial de Vendas

Aula 2 – Planejamento comercial de Vendas

O que é um Planejamento de vendas?

O planejamento comercial, na prática, é um documento que contém os objetivos de vendas e um roadmap das iniciativas que a área precisa seguir para alcançar essas metas.

Isso envolve todo o mapeamento do mercado até a definição das metas de negócio, estabelecendo estratégias claras para isso.

Premissa importante:

Existem cenários distintos no momento de planejamento comercial, onde pode ser que já exista uma meta ou necessidade de crescimento (top down) ou que seja necessário a apresentação de um planejamento comercial apresentando as possibilidades de crescimento (bottom up).

Principais dicas iniciais para o planejamento de vendas:

1. Independente do cenário, apresente 3 Planos de Crescimento: Um plano mais arrojado, um plano mais factível e um plano mais conservador, junto com uma perspectiva de orçamento e análise de ROI e economics por plano. O grande objetivo é entender se faz sentido e se existe histórico de confiança o suficiente para executar cada tipo de plano, qual o investimento para cada cenário e o retorno.

2. Use o máximo de histórico, referências ou benchmarks para premissas de conversão e performance de vendas, mas utilize racionais relacionados a capacidade produtiva para estimar headcount.

3. Faça projeções de crescimento separado por iniciativas que irão sustentar o resultado de crescimento e outras que iniciativas que irão incrementar ou gerar novos resultados.

4. Faça o desdobramento de objetivos, posteriormente, deixando claro os objetivos de crescimento de negócio atrelando metas a cada unidade de negócio de vendas, as iniciativas que irão trazer o resultado e as expectativas individuais de como irão contribuir com o crescimento.

Posteiormente, os principais elementos que compõem um planejamento comercial são:

Go-to-Market (GTM)

A estratégia Go-to-Market é a estratégia de inserção de um novo produto ou serviço no mercado.

O objetivo é fazer uma análise detalhada e completa sobre mercado e público e, a partir disso, definir as melhores estratégias para o lançamento do produto em questão.

Imagine que a sua empresa está prestes a lançar um novo produto ou então explorar um novo mercado.

Alguns questionamentos podem ser levantados aqui e o líder de vendas pode, inclusive, ter que respondê-las à diretoria e aos investidores, tais como:

Qual é o ICP?
A estratégia de precificação está considerando custos, margem e estratégia de posicionamento de marca?
Qual a estratégia de comunicação para a campanha de lançamento?
Quais canais iremos usar para divulgar o produto?
Como vamos nos relacionar com potenciais clientes?
A operação de vendas vai ser inbound ou outbound?
A fatia de market share que o produto pode atingir é significativa?

A estratégia GTM deve responder a perguntas como essa e ser responsável por detalhar como a empresa pretende atingir os objetivos enquanto conquista presença no mercado.

No planejamento comercial, também devem estar definidas as métricas de sucesso e KPIs que serão monitorados para avaliar a eficácia da estratégia.

Estabelecer metas realistas para aquisição, retenção e expansão de clientes ajuda a criar o caminho para um crescimento consistente e sustentável.

Estrutura de Vendas

A estrutura comercial é um dos itens que deve ser contemplado no planejamento comercial, pois define como a equipe de vendas será organizada e distribuída para atingir os resultados.

A estruturação envolve a definição de papéis e responsabilidades, a segmentação de territórios ou contas, e a escolha do modelo de vendas mais adequado para o negócio, seja ele baseado em inside sales, field sales, ou então um modelo híbrido.

Por exemplo, uma empresa que atende a clientes B2B complexos pode ter uma equipe de vendas dividida entre hunters e farmers. A estruturação pode definir como alocar tempo e energia em adquirir novos clientes e a parcela da equipe que vai gerenciar os clientes já existentes, buscando upsell e cross-sell.

Outro aspecto da estrutura comercial pode incluir a segmentação por regiões ou indústrias. Designar vendedores específicos para setores nos quais ele tem mais expertise pode ajudar a personalizar as abordagens e aumentar as chances de conversão.

Projeção de Crescimento e Orçamento

Em um planejamento comercial, o líder deve ser capaz de prever com alguma acuracidade o potencial de retorno financeiro para o próximo período.

Nessa parte do planejamento, ele também vai orientar as metas financeiras e os investimentos necessários para atingir os objetivos de vendas.

A projeção de crescimento envolve prever o desempenho futuro com base em análises de dados históricos, tendências de mercado e pipeline de vendas.

Por exemplo, uma empresa pode projetar um crescimento de 15% no próximo ano se as tendências indicarem aumento na demanda e novos produtos ou serviços estão sendo lançados.

No dia a dia das vendas, essa projeção se reflete em metas mensais e trimestrais para cada representante ou equipe.

Se a empresa projeta uma receita de R$ 1 milhão no próximo trimestre, essa meta é desmembrada em objetivos individuais para cada vendedor para que o valor seja alcançado.

Quanto ao orçamento, ele também deve considerar as operações diárias, como investimento necessário em ferramentas de CRM, treinamentos de vendas, marketing digital e geração de demanda.

Planejamento de Vendas – Headcount

O plano de headcount envolve, resumidamente, a quantidade de profissionais necessários para atingir as metas de vendas e crescer de forma sustentável.

Para calcular headcount, você deve:

Capacidade produtiva do time;
Esforço necessário para gerar ou fechar um negócio;
As métricas de performance do funil (quantidade de leads, taxas de conversão e o tempo médio para o lead avançar. Assim você consegue projetar o número de vendedores necessário para atingir as metas, considerando possíveis gargalos como conversão ou demora no ciclo de vendas);
Média de tempo de rampagem e performance do time.

Para chegar ao cenário ideal de headcount, você deve estimar e projetar os objetivos de resultados e então desdobrar os objetivos de acordo com a performance média do time em conversões médias do time.

Ao fim, você vai dividir o número de leads ou negócios necessários pela capacidade produtiva média de cada vendedor e chegar ao headcount.

Compensation Plan

Outro item que deve fazer parte do planejamento comercial é a estrutura de compensation plan.

Ele vai definir como a equipe de vendas será recompensada, atribuindo o percentual de remuneração fixa e o percentual de remuneração variável, bem como os incentivos e bonificações.

Um plano de comissionamento bem estruturado alinha os interesses da empresa e dos vendedores, garantindo que as metas comerciais sejam atingidas enquanto os profissionais são motivados.

Embora cada companhia tenha sua própria cultura de comissionamento, ela tende a ser composta por um salário-base, mais um percentual variável vinculado ao atingimento de metas de vendas, como volume de negócios fechados, receita gerada ou novos clientes adquiridos.

Objetivos Estratégicos

A definição de objetivos estratégicos é indispensável em qualquer planejamento comercial.

Esses objetivos incluem:

Metas de crescimento de receita;
Aumento da margem de contribuição;
Fluxo de caixa;
Aquisição de novos clientes;
Expansão da base de clientes já existentes por meio de upsell e cross-sell.

Cada um desses objetivos deve ser apresentado de forma objetiva, clara, realista e atrelado a prazos para que a equipe comercial saiba onde e como alocar a maior parte de seus esforços.

Objetivos Táticos

Os objetivos táticos indicam as iniciativas que irão levar ao objetivo estratégico.

Eles podem incluir:

Treinamento e Desenvolvimento, garantindo que o time domine as habilidades necessárias para atingir os objetivos;
Melhoria contínua de processos para otimizar rotinas e eliminar gargalos;
Stacks de tecnologia, com implementação e integração de ferramentas que ajudem na eficiência e eficácia do time.

Objetivos Operacionais

Os objetivos operacionais devem ser desdobrados no planejamento comercial contemplando as atividades diárias e mensuráveis de vendas para que a produtividade do time esteja dentro do esperado.

Esses objetivos incluem iniciativas como:

Quantidade de ligações;
Visitas;
Demonstrações;
Formas de acompanhar a produtividade individual e coletiva.

Essas iniciativas ajudam a equipe comercial a manter consistência e a disciplina para chegar ao lugar comum definido previamente.

Orçamento e Balanço Econômico

Em empresas que operam com vendas recorrentes, como no modelo SaaS (Software as a Service), a gestão do orçamento e do balanço econômico segue premissas diferentes das utilizadas em negócios tradicionais.

Isso porque, em vez de focar apenas em lucro imediato, a estrutura econômica dessas operações leva em conta a retenção de clientes, o retorno sobre o investimento em aquisição e o potencial de crescimento dentro da própria base de clientes já “adquiridos”.

Para isso, algumas métricas fundamentais são utilizadas:

CAC (Custo de Aquisição de Cliente):

representa o valor investido para adquirir um novo cliente, considerando todos os gastos com marketing, vendas e recursos necessários para converter um lead em cliente. A regra que se aplica é que quanto menor o CAC, mais eficiente tende a ser a operação de aquisição.

CAC Payback:

mede o tempo necessário para que a receita gerada por um novo cliente cubra os custos de aquisição. Em negócios SaaS, um payback curto é essencial para garantir um fluxo de caixa saudável e evitar a necessidade de constantes aportes financeiros.

LTV/CAC (Lifetime Value sobre CAC):

relaciona o valor total que um cliente gera ao longo de seu ciclo de vida com o custo para adquiri-lo. Um LTV/CAC superior a 3 indica que a operação está gerando valor sustentável, pois o retorno obtido cobre significativamente o investimento na aquisição.

Churn (taxa de cancelamento):

em negócios recorrentes, os desafios não acabam na venda. É necessário ter estratégias que façam o cliente permanecer. Dessa forma, o churn refere-se ao percentual de clientes que deixam de utilizar o serviço dentro de um período determinado. Uma taxa de churn elevada compromete o crescimento do negócio, pois reduz a previsibilidade da receita e eleva o custo de aquisição para repor clientes perdidos.

Quando o gestor entende e otimiza essas métricas, eles conseguem estruturar um planejamento econômico sólido, garantindo crescimento sustentável e previsibilidade financeira em suas operações.

Frameworks utilizados no planejamento estratégico de vendas

Frameworks são estruturas “prontos” que o gestor utiliza para identificar pontos fortes e fracos da empresa e do mercado.

Quando ele identifica vulnerabilidades e oportunidades, ele passa a ter um norte e a ser mais assertivo nas estratégias que serão desdobradas para chegar aos key results.

Nesse contexto, algumas metodologias amplamente utilizadas ajudam a criar uma visão clara da empresa, do mercado e das oportunidades. Três das mais conhecidas são:

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

A Análise SWOT (ou FOFA) é uma ferramenta clássica de planejamento estratégico que permite avaliar o cenário interno e externo da empresa. Ela se baseia em quatro pilares:

Strengths (Forças): O que a empresa faz bem? Diferenciais competitivos, vantagens em relação à concorrência.
Weaknesses (Fraquezas): Quais os pontos que precisam ser melhorados? Processos ineficientes, falta de tecnologia, gaps no time de vendas.
Opportunities (Oportunidades): Quais tendências ou fatores externos podem ser aproveitados? Novos mercados, mudanças regulatórias favoráveis, avanços tecnológicos.
Threats (Ameaças): Quais riscos podem comprometer os resultados? Concorrência agressiva, mudanças na demanda, crises econômicas.

Com essa análise, a empresa consegue identificar onde está bem posicionada e quais ajustes necessários para aumentar sua competitividade.

As cinco forças de Porter

Esse framework ajuda a entender a dinâmica do mercado e como os diferentes fatores influenciam a competitividade do negócio. As cinco forças de Porter são:

Concorrência no setor – Quantos concorrentes existem e qual a intensidade da disputa pelo mercado? Quanto mais players atuando, maior a necessidade de diferenciação.
Poder de negociação dos clientes – O mercado tem muitos clientes que ditam preços e condições ou há alta demanda e baixa oferta? Negócios que dependem de poucos clientes podem sofrer maior pressão para baixar preços.
Poder de negociação dos fornecedores – A empresa tem uma base diversificada de fornecedores ou depende de poucos players para entregar seu produto/serviço? Quanto maior a dependência, maior o risco de aumento de custos.
Ameaça de novos entrantes – O mercado tem barreiras altas para novos concorrentes ou qualquer empresa pode entrar facilmente? Mercados com baixa barreira de entrada tendem a ser mais voláteis e competitivos.
Ameaça de produtos substitutos – Existem alternativas ao seu produto ou serviço? Empresas que atuam em setores onde há substitutos diretos precisam investir fortemente em diferenciação e valor agregado.

Com essa análise, o time comercial pode entender melhor onde concentrar esforços e como se posicionar no mercado de forma mais estratégica.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

A Matriz BCG permite categorizar os produtos ou serviços da empresa com base no seu crescimento de mercado e na participação relativa que possuem. Ela se divide em quatro quadrantes:

Estrelas (Star): Produtos com alta participação de mercado e alto crescimento. Demandam investimentos, mas têm grande potencial de lucro.
Vacas Leiteiras (Cash Cows): Produtos consolidados, que geram receita previsível e exigem menos investimento. São fundamentais para sustentar a operação.
Interrogações (Question Marks): Produtos novos ou em mercados emergentes, com crescimento alto, mas baixa participação. Precisam ser analisados para decidir se vale a pena investir ou descontinuar.
Abacaxis (Dogs): Produtos com baixa participação e crescimento reduzido. Muitas vezes, não valem o esforço e devem ser descontinuados.

No contexto de vendas, a Matriz BCG ajuda a priorizar quais produtos impulsionar, quais exigem estratégias diferenciadas e quais despriorizar para otimizar recursos.

Conclusão

O planejamento de vendas faz parte da rotina de todo gestor. Nele, o líder de vendas desdobra as iniciativas e planos para chegar aos objetivos de receita em um determinado período.

Ele é fundamental para indicar à diretoria para “onde” a operação está indo, o que esperar em termos de resultado, além apontar os caminhos que os vendedores precisarão seguir.

Com um planejamento bem estruturado, as empresas conseguem crescer de forma sustentável e consistentes.

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