Jordan Belfort – História e lições do Lobo de Wallstreet
Origem humilde, sucesso meteórico, falência, limites éticos, american dream. Todos esses termos descrevem um pouco da vida de Jordan Belfort, conhecido como o Lobo de Wall Street por sua postura irredutível na bolsa de valores norte-americana. Sua história é inspiradora e reflete o sucesso baseado em mérito, proatividade e oportunidades que cavou ajudado pelo seu carisma. Fundou corretora de ações, passou por escândalos de fraude fiscal, teve seu sucesso meteórico interrompido pelo FBI e se reinventou. Todas essas reviravoltas fizeram de Belfort uma personalidade intrigante, que despertou muitas críticas e, ao mesmo tempo, admiração. Mas não há como negar: ele criou lições valiosas que podem ser replicadas – dentro dos limites éticos – no cenário corporativo e em vendas para o sucesso de negociações. Saiba mais sobre a vida e as lições do Lobo de Wall Street: História de Jordan Belfort Jordan Belfort nasceu e cresceu no Queens, bairro de NY, e desenvolve compreensão e sagacidade sobre o mundo dos negócios desde cedo. De acordo com sua autobiografia “O Lobo de Wall Street”, Belfort trabalhou com um amigo vendendo doces em coolers de isopor em uma praia na infância. Nos meses de verão entre o ensino médio e a faculdade, Belfort e seu amigo levantaram 20 mil dólares. Foi o primeiro negócio bem-sucedido. Ele entrou na American University e estudou biologia com planos de se matricular na faculdade de odontologia, usando o dinheiro que havia levantado no seu empreendimento. A primeira reviravolta aconteceu quando o reitor da Faculdade de Odontologia da Universidade de Maryland alertou os alunos no primeiro dia de aula que a odontologia não era um curso que proporcionaria sucesso financeiro. Então Belfort desistiu. Depois desse período, Belfort se tornou vendedor porta a porta em Long Island. O novo empreendimento foi também bem-sucedido e cresceu a ponto de ele precisar ter uma equipe com vários funcionários. Mas aos 25 anos o negócio faliu e Jordan entrou com pedido de falência. Foi só então que ele se interessou em trabalhar como corretor da bolsa de valores, cargo que assumiu com a ajuda de um amigo da família. No final da década de 1980, já perto dos 30 anos, ele fundou a corretora Stratton Oakmont, um mercado de balcão (ou seja, que opera fora da bolsa de valores). A Stratton Oakmont se saiu muito bem nos anos seguintes e foi ligada aos IPOs de quase três dúzias de empresas, dentre elas, a Steve Madden Ltd., uma conhecida marca de calçados e acessórios. Em 1993, Stratton Oakmont liderou o processo de IPO da empresa, usando seu método agressivo de manipulação de mercado para inflacionar artificialmente o valor das ações. Esse esquema fez com que a Stratton Oakmont e seus associados lucrassem de maneira exorbitante, enquanto muitos investidores eram deixados com ações supervalorizadas e prejuízos quando o valor real das ações foi ajustado. Steve Madden, o fundador da empresa, tinha uma relação próxima com Belfort. Ele se envolveu nos esquemas financeiros fraudulentos de Belfort e, anos depois, foi condenado por fraude imobiliária. Conquistas As conquistas de Belfort são inegáveis. Ter sucesso em quase todos os empreendimentos, desde a venda de doces na praia até a corretora responsável por abrir IPO de várias empresas, é algo no mínimo instigante. Mas sua principal conquista foi transformar a Stratton Oakmont, corretora que fundou, em uma das mais conhecidas e, paradoxalmente, mais controversas corretoras de Wall Street. Mas as suas conquistas não se limitam a esse sucesso meteórico. Mesmo depois da queda de seu império e sua prisão, Belfort conseguiu retomar sua carreira, assumindo um novo papel como palestrante motivacional e consultor. Ele compartilhou sua história e dicas sobre técnicas de venda e desenvolvimento pessoal, adotando a postura de educador das armadilhas e dos riscos que ele mesmo encontrou ao longo do caminho. Além disso, ele também publicou o livro The Wolf of Wall Street, uma autobiografia que não apenas se tornou um best-seller, mas também inspirou o filme homônimo dirigido por ninguém menos que Martin Scorsese. Assim, as conquistas de Belfort transitam entre o sucesso empresarial vertiginoso e uma transformação pessoal, marcada pela tentativa de ensinar os outros a evitarem os mesmos erros que ele cometeu. Vida atual O caso Madden é um exemplo de como a Stratton Oakmont, sob o comando de Jordan, afetou várias empresas e investidores, além de evidenciar as consequências duras das manipulações financeiras nos bastidores do mercado. Mas o que deixou muitos com a pulga atrás da orelha é entender como Belfort conseguiu um sucesso tão rápido e impactante. Vida atual Para deixar a prisão, Belfort fez um acordo de restituição e foi obrigado a pagar 50% de fortuna aos seus antigos investidores fraudados até 2009. O Ministério Público Federal entrou com uma queixa em 2013, alegando que Belfort não havia pago o valor devido de sua renda nos anos anteriores. Por fim, Belfort chegou a um acordo separado com as autoridades federais para concluir os pagamentos que ele ainda não havia concluído. Após sua sentença e tempo na prisão, Belfort escreveu duas memórias, incluindo “O Lobo de Wall Street”, e “Way of the Wolf”, um livro de autoajuda. Em 2023, vários veículos de notícias relataram que seu patrimônio líquido ainda é considerável: mais de US$ 110 milhões. Além de conduzir treinamentos e palestras, Belfort mantém uma presença ativa nas redes sociais e participa de podcasts e programas onde discute assuntos como técnicas de vendas, a importância de escolhas éticas e do aprendizado com os erros do passado. Ele também nutre um canal no YouTube, onde publica conteúdos relacionados a temas de vendas, empreendedorismo e vida pessoal, sempre com um estilo direto e motivador. As polêmicas em que esteve envolvido continua a gerar polêmica, mas Belfort parece empenhado em limpar seu passado, usando suas experiências para tentar alertar outros sobre os riscos do sucesso a qualquer custo e da falta de ética nos negócios. Filme O filme “O Lobo de Wall Street” foi criado como uma releitura do livro que carrega o mesmo nome, escrito pelo próprio Belfort. O
Cultura data driven: O que é e qual a importância?
Você já ouviu falar na cultura data-driven? Esse conceito assume que os dados consistentemente levantados e analisados em uma operação devem orientar as estratégias e iniciativas. Todas as empresas precisam ter mecanismos para que as decisões tomadas reflitam os objetivos estratégicos de negócio. Assumir uma hipótese como verdade absoluta e não submeter a nenhum tipo de validação é um jogo de erro e acerto que prejudica as chances de sucesso das iniciativas. Esse cenário é ainda mais desafiador quando nós consideramos a volatilidade do mercado e a mudança no padrão de comportamento dos consumidores, que oscila em uma velocidade cada vez maior: novos canais de compra, novos mecanismos de influência nas decisões e muitas outras variáveis impactam a jornada do cliente diretamente. Por outro lado, as empresas que estão coletando e analisando dados relevantes e em tempo hábil conseguem ter insumos para embasar os mais diferentes tipos de decisões. Acontece que se limitar a coletar os dados do CRM não é suficiente, toda a companhia precisa viver, de fato, uma cultura orientada a dados, ou, como chamamos originalmente, uma cultura data driven. Assita ao podcast Raise The Bar da The Foursale Company com o Ricardo Okino, cofundador da Exchange sobre cultura de dados em Vendas. O que é Cultura Data Driven? Para entender o que é Cultura Data Driven, é preciso entender a definição de cultura no âmbito organizacional, ou seja, em empresas. O que é Cultura Organizacional? De acordo com Edgar Schein, considerado o pai do Desenvolvimento Organizacional, o termo Cultura Organizacional se refere a um conjunto de valores, crenças, normas e práticas que orientam o comportamento dos membros de uma empresa. Ela representa a “personalidade” da empresa e influencia diretamente o ambiente de trabalho, as relações interpessoais e a maneira como decisões são tomadas e objetivos são alcançados. Essa cultura é moldada por fatores como: Ainda segundo Schein, o conceito de cultura se dá em 3 níveis: O que é Cultura Data Driven? Assumindo as premissas do conceito geral de cultura, a cultura data driven se manifesta em um ambiente onde as decisões e estratégias são orientadas predominantemente por dados, análises e evidências quantitativas. Os três níveis do conceito de cultura organizacional se manifestam da seguinte forma: No fim do dia, a cultura data driven não se limita a possuir dados e ferramentas; ela exige uma mudança de mentalidade para que a gestão e os liderados tenham a mesma mentalidade: de que o achismo não deve justificar nenhuma decisão importante a não ser que seja sustentado por informações concretas e analisáveis. Pilares da Cultura Data Driven Ao contrário do que se prega, a cultura data driven não pode ser comprada, fabricada ou imposta, – ela deve ser nutrida e desenvolvida. A NewVantage Partners, empresa de consultoria e gestão administrativa, divulgou uma pesquisa apontando que os principais desafios para desenvolver uma cultura data driven em empresas são, respectivamente: Ao contrário do que muitas pessoas podem achar, o principal desafio para implementar essa mentalidade não é a falta de ferramentas adequadas, mas sim o fator humano. Para mudar isso, Brent Dykes, diretor de estratégia de dados na Domo, empresa norte-americana de softwares, orienta que seguir quatro principais pilares: Esse é um desafio que não exige nenhum tipo de custo, mas também é o mais difícil de se conseguir, porque envolve lidar em um nível mais profundo com a mentalidade coletiva. É importante que os gestores e líderes em geral sejam pacientes ao tentar conduzir sua equipe rumo a uma nova direção e entendam que nenhuma mudança significativa vai acontecer da noite para o dia. Foque nestes pontos para promover uma mentalidade data driven: Lidere pelo exemplo: Se os liderados não enxergarem os líderes vivendo, de fato, essa cultura, vão achar que é só “balela” e que não faz sentido no dia a dia da empresa. Liderar pelo exemplo é um dos métodos mais poderosos para construir uma cultura orientada por dados. Quick Wins: Outra abordagem muito eficaz para promover a mentalidade data driven é gerar vitórias rápidas (quick wins). Quando todo o time consegue ver, tangibilizar e experimentar os benefícios do uso de dados, é mais difícil resistir a essa necessidade de mudança. Experimentação: Empresas orientadas a dados não têm medo de testar ideias, cometer erros e adaptar as estratégias e as rotas. Mas cuidado para não passar a ideia errada: não se trata de fazer testes sem algum tipo de criticidade, mas sim de submeter esses experimentos a análises de resultados quantificáveis. Dedicar uma parte do tempo dos seus liderados para que desenvolvam as competências técnicas necessárias para coleta e análise de dados é fundamental se você quer que eles vivam a cultura data driven. Alguns times são mais homogêneos em termos de competências, enquanto outros têm níveis muito diferentes de domínio de conhecimentos. Uma dica valiosa aqui é submeter o time a uma roda de competências, desenhada com foco nas habilidades exigidas para a cultura data driven e, a partir disso, criar um programa de capacitação direcionado e assertivo. Algumas das principais habilidades relacionadas a dados que você pode se preocupar em desenvolver no seu time são: Competência 1: Letramento de Dados Também conhecido como Alfabetização de Dados, o Letramento de Dados envolve a capacidade de entender, interpretar, analisar e utilizar dados para tomar decisões. Esse é o ponto de partida: engloba desde o conhecimento de conceitos-chave, até as habilidades técnicas para manipular dados. O objetivo principal é capacitar a sua equipe para interpretar corretamente as informações, identificar tendências e padrões relevantes e aplicá-los na resolução de problemas. Competência 2: Data Storytelling (Narrativa de Dados) Um cenário especialmente comum em áreas de TI ou departamentos muito técnicos, é o profissional ter domínio das ferramentas e saber levantar os dados relevantes, mas não saber como comunicar da melhor forma os insights gerados. É aí que entra o conceito de Data Storytelling, que envolve a prática de comunicar as informações e ideias derivadas de dados por meio de uma narrativa clara e uma jornada racional e envolvente, combinando análise
Dimensionamento de equipes de Vendas: Cálculo de Headcount
Para realizar um dimensionamento de equipe de vendas é necessário avaliar o capacity do time, ou seja, a capacidade produtiva e resultados esperados. O cálculo de headcount ineficiente em uma operação pode resultar em muitos cenários preocupantes: se calculado a menos, o time pode ter problemas de atingimento de metas; mas se o head de vendas calcular a mais do que a empresa comporta, pode resultar em layoffs (demissão em massa). Esse segundo cenário é muito comum quando há investimentos massivos em startups e a busca por crescimento acelerado, por exemplo. O problema é que sem um plano estruturado para desenhar, acompanhar e mensurar as iniciativas, o grande volume de funcionários não gera os resultados esperados. Existem muitas formas de estimar headcount e gerar mais eficiência e eficácia operacional no time, garantindo que os resultados atendam às expectativas. Mas antes de fazer o cálculo, em si, é importante entender algumas premissas que vão te dar mais assertividade para entender quantos vendedores a operação precisa para performar de acordo com os objetivos definidos. Antes de mais nada, entenda o impacto do dimensionamento do time comercial sobre: Planejamento de vendas: O que é e como fazer Confira abaixo o modelo ideal Premissas para o dimensionamento de equipes de vendas – Cálculo de Headcount Ao estimar headcount de uma operação de vendas, é fundamental: Para ter precisão ao calcular quantos vendedores o seu time precisa para bater as metas de negócio, você precisa entender o volume de trabalho que cada vendedor consegue entregar sem prejudicar a qualidade. Com essa informação, você consegue dimensionar com mais assertividade o quanto de força de trabalho a equipe precisa. Para ter esse dados, avalie quantas atividades cada vendedor consegue realizar, incluindo número de ligações, reuniões, visitas, demonstrações e afins em um período de tempo. Cada negócio demanda um nível diferente de esforço, variando com base em fatores como complexidade do produto ou serviço e no perfil do cliente. Para entender o esforço necessário para gerar ou fechar um negócio, avalie quanto tempo e quais atividades são necessárias para fazer com o que o lead chegue em determinada etapa da jornada de compra. Olhe detalhadamente para o volume de leads que entram no funil, avalie as taxas de conversão em cada etapa e o tempo médio que um lead leva para avançar para a próxima etapa. Ao final da análise, você consegue entender qual é o ciclo médio de vendas da operação. Esses indicadores ajudam a projetar o número de vendedores necessário para atingir as metas, considerando possíveis gargalos como conversão ou demora no ciclo de vendas. Uma equipe subdimensionada pode não conseguir acompanhar um funil mais robusto ou oportunidades que demorem mais a fechar, por exemplo. Saiba mais: A Importância da Análise de Pipeline para Atingir Metas de Vendas. O tempo que novos vendedores levam desde que chegam no cargo até performar da mesma forma que um vendedor antigo é chamado de período de “rampagem”. Esse tempo pode variar a depender de fatores como habilidades do vendedor e insumos que ele recebe. Conhecer o tempo médio de rampagem, ou seja, o período necessário para que um novo vendedor se torne produtivo, ajuda no planejamento de contratações antecipadas para suprir demandas futuras. A rotatividade de vendedores afeta diretamente o dimensionamento de headcount. Em cenários em que o turnover é alto, é preciso compensar a saída de colaboradores com novas contratações mais rapidamente. Monitorar a rotatividade anual, tanto voluntária (quando o vendedor decide sair) quanto involuntária (quando o vendedor é desligado), o gestor consegue antecipar as necessidades de recrutamento e minimizar o impacto de saídas na capacidade operacional da equipe. Cálculo de Headcount Para chegar ao cenário ideal de headcount, você deve estimar e projetar os objetivos de resultados e então desdobrar os objetivos de acordo com a performance média do time em conversões médias do time. Seguindo esta premissa racional, você precisará definir: O primeiro passo é definir a meta de faturamento que a empresa deseja atingir em determinado período (mensal, trimestral ou anual). Com o valor da meta determinado, você pode desdobrá-la em quantos clientes são necessários para atingir esse resultado, adotando como base o ticket médio de venda. Por exemplo: Se a meta de faturamento é de R$ 1 milhão e o ticket médio por cliente é de R$ 10.000, logo, a empresa precisa de 100 novos clientes para atingir essa meta. Com a quantidade necessária de clientes já mapeada, o próximo passo é entender quantas oportunidades de negócios são necessárias para chegar a esse resultado. Chegar a essa resposta depende da taxa de conversão da equipe de vendas, ou seja, a porcentagem de negociações que resultam em uma venda. Agora é preciso calcular quantos leads ou prospects são necessários para gerar o número de oportunidades. Isso se baseia na taxa de conversão de leads em oportunidades. Se a equipe converte uma determinada porcentagem dos leads em negócios, você deve calcular quantos leads são necessários. Por exemplo: Se a taxa de conversão de leads em oportunidades é de 10%, então para gerar 500 negócios necessários, a equipe precisará de 5.000 leads. Entender a capacidade produtiva do time é entender quantos leads cada vendedor consegue trabalhar de maneira eficaz dentro de um período. Também é importante saber quanto esforço e tempo cada negócio exige. Por exemplo: Se um vendedor consegue tratar 200 leads por mês e o ciclo de vendas médio é de 3 meses, então ele deve ser capaz de gerenciar 600 leads ao longo do ciclo completo. Depois de reunir todas as informações acima, você vai conseguir calcular o número de vendedores que a equipe precisa. Isso é feito dividindo o número de leads ou negócios necessários pela capacidade produtiva média de cada vendedor. Exemplo: Se a empresa precisa de 5.000 leads e cada vendedor pode gerenciar 600 leads ao longo de três meses, serão necessários aproximadamente 9 vendedores. Mas além dessas premissas de cenário ideal, devemos incluir uma visão ajustada de impactos adicionais geradas por ramp up de novas contratações e turnover. No
Planejamento de vendas: O que é e Como Fazer
Toda empresa deve se preocupar em estruturar o planejamento de vendas, independentemente do mercado em que atua ou do seu porte. O objetivo final de toda empresa é vender. Mas isso envolve muito mais do que pegar um produto e oferecer ao cliente. O gestor precisa ter uma estratégia de vendas bem desenhada para atingir os objetivos de receita. Essa estratégia, por sua vez, precisa estar refletida no planejamento de vendas, indicando o caminho que a equipe vai seguir e as métricas que devem ser acompanhadas para entender se o sucesso está sendo alcançado. Se o planejamento comercial ainda não faz parte da rotina de vendas, continue lendo e tire as suas dúvidas. Assista aqui às aulas gratuitas que o Ricardo Okino, cofundador da Escola Exchange, ministrou sobre Planejamento de Vendas Aula 1 – Planejamento comercial de Vendas Aula 2 – Planejamento comercial de Vendas O que é um Planejamento de vendas? O planejamento comercial, na prática, é um documento que contém os objetivos de vendas e um roadmap das iniciativas que a área precisa seguir para alcançar essas metas. Isso envolve todo o mapeamento do mercado até a definição das metas de negócio, estabelecendo estratégias claras para isso. Premissa importante: Existem cenários distintos no momento de planejamento comercial, onde pode ser que já exista uma meta ou necessidade de crescimento (top down) ou que seja necessário a apresentação de um planejamento comercial apresentando as possibilidades de crescimento (bottom up). Principais dicas iniciais para o planejamento de vendas:1. Independente do cenário, apresente 3 Planos de Crescimento: Um plano mais arrojado, um plano mais factível e um plano mais conservador, junto com uma perspectiva de orçamento e análise de ROI e economics por plano. O grande objetivo é entender se faz sentido e se existe histórico de confiança o suficiente para executar cada tipo de plano, qual o investimento para cada cenário e o retorno. 2. Use o máximo de histórico, referências ou benchmarks para premissas de conversão e performance de vendas, mas utilize racionais relacionados a capacidade produtiva para estimar headcount. 3. Faça projeções de crescimento separado por iniciativas que irão sustentar o resultado de crescimento e outras que iniciativas que irão incrementar ou gerar novos resultados. 4. Faça o desdobramento de objetivos, posteriormente, deixando claro os objetivos de crescimento de negócio atrelando metas a cada unidade de negócio de vendas, as iniciativas que irão trazer o resultado e as expectativas individuais de como irão contribuir com o crescimento. Posteiormente, os principais elementos que compõem um planejamento comercial são: Go-to-Market (GTM) A estratégia Go-to-Market é a estratégia de inserção de um novo produto ou serviço no mercado. O objetivo é fazer uma análise detalhada e completa sobre mercado e público e, a partir disso, definir as melhores estratégias para o lançamento do produto em questão. Imagine que a sua empresa está prestes a lançar um novo produto ou então explorar um novo mercado. Alguns questionamentos podem ser levantados aqui e o líder de vendas pode, inclusive, ter que respondê-las à diretoria e aos investidores, tais como: A estratégia GTM deve responder a perguntas como essa e ser responsável por detalhar como a empresa pretende atingir os objetivos enquanto conquista presença no mercado. No planejamento comercial, também devem estar definidas as métricas de sucesso e KPIs que serão monitorados para avaliar a eficácia da estratégia. Estabelecer metas realistas para aquisição, retenção e expansão de clientes ajuda a criar o caminho para um crescimento consistente e sustentável. Estrutura de Vendas A estrutura comercial é um dos itens que deve ser contemplado no planejamento comercial, pois define como a equipe de vendas será organizada e distribuída para atingir os resultados. A estruturação envolve a definição de papéis e responsabilidades, a segmentação de territórios ou contas, e a escolha do modelo de vendas mais adequado para o negócio, seja ele baseado em inside sales, field sales, ou então um modelo híbrido. Por exemplo, uma empresa que atende a clientes B2B complexos pode ter uma equipe de vendas dividida entre hunters e farmers. A estruturação pode definir como alocar tempo e energia em adquirir novos clientes e a parcela da equipe que vai gerenciar os clientes já existentes, buscando upsell e cross-sell. Outro aspecto da estrutura comercial pode incluir a segmentação por regiões ou indústrias. Designar vendedores específicos para setores nos quais ele tem mais expertise pode ajudar a personalizar as abordagens e aumentar as chances de conversão. Projeção de Crescimento e Orçamento Em um planejamento comercial, o líder deve ser capaz de prever com alguma acuracidade o potencial de retorno financeiro para o próximo período. Nessa parte do planejamento, ele também vai orientar as metas financeiras e os investimentos necessários para atingir os objetivos de vendas. A projeção de crescimento envolve prever o desempenho futuro com base em análises de dados históricos, tendências de mercado e pipeline de vendas. Por exemplo, uma empresa pode projetar um crescimento de 15% no próximo ano se as tendências indicarem aumento na demanda e novos produtos ou serviços estão sendo lançados. No dia a dia das vendas, essa projeção se reflete em metas mensais e trimestrais para cada representante ou equipe. Se a empresa projeta uma receita de R$ 1 milhão no próximo trimestre, essa meta é desmembrada em objetivos individuais para cada vendedor para que o valor seja alcançado. Quanto ao orçamento, ele também deve considerar as operações diárias, como investimento necessário em ferramentas de CRM, treinamentos de vendas, marketing digital e geração de demanda. Planejamento de Vendas – Headcount O plano de headcount envolve, resumidamente, a quantidade de profissionais necessários para atingir as metas de vendas e crescer de forma sustentável. Para calcular headcount, você deve: Para chegar ao cenário ideal de headcount, você deve estimar e projetar os objetivos de resultados e então desdobrar os objetivos de acordo com a performance média do time em conversões médias do time. Ao fim, você vai dividir o número de leads ou negócios necessários pela capacidade produtiva média de cada vendedor e chegar ao headcount. Compensation Plan
O que faz um Consultor de Vendas?
O que faz um consultor de vendas? Consultor e vendedor são a mesma coisa? Quais as atribuições de uma consultoria de vendas? Como um consultor pode ajudar meu negócio? Essas são algumas dúvidas comuns quando o assunto é consultoria de vendas. A verdade é que com um consultor ou consultora de vendas, o seu negócio pode ser acelerado tornando os processos, abordagens e uso de ferramentas mais eficientes. O consultor atua estratégica e taticamente desenhando estratégias e planos acionáveis a nível de negócio e playbook para garantir o máximo aproveitamento da força de trabalho da equipe comercial. A atuação do consultor de vendas ainda é um enigma para você? Para muitas pessoas também. Neste compilado você pode tirar as suas dúvidas. Saiba mais: O que é Consultoria de Vendas? O que faz um Consultor de Vendas? Consultor de vendas é um profissional que oferta ao mercado trabalho voltado ao aperfeiçoamento da área comercial de uma empresa. Ele atua em frentes que podem contemplar desde estruturação ou reestruturação da estratégia do modelo de negócio, a estratégia Go-To-Market, até o treinamento, efetivamente, dos vendedores, a partir de metodologias que fazem sentido ao modelo de negócio do cliente. Cada profissional tem seu escopo e isso pode ser modularizado de acordo com as necessidades de cada cliente. Via de regra, o consultor de vendas passa pelas fases: Diagnóstico da Operação Antes de qualquer coisa, o consultor de vendas vai submeter a operação a um diagnóstico. Nessa fase, o objetivo é identificar os pontos fortes e fracos da operação comercial do cliente, observando detalhadamente como os processos atuais são conduzidos. O objetivo aqui é entrar no detalhe para entender o que já está em prática e funciona bem, o que não está gerando resultados esperados e deve ser melhorado. Um dos primeiros pontos avaliados, vida de regra, é como o gestor gerencia o pipeline de vendas, identificando pontos como: Outro aspecto importante do diagnóstico é a avaliação das rotinas comerciais e como os líderes as gerenciam. Aqui, o consultor pode observar fatores como a frequência das reuniões de acompanhamento, a qualidade dos feedbacks oferecidos às equipes, e se os gestores estão utilizando ferramentas de CRM de forma eficiente. Leia também: Como Implementar Rotinas Comerciais para Alta Performance em Vendas. Outra atribuição comum ao consultor de vendas é a avaliação dos KPIs, analisando quais métricas atualmente são monitoradas e, dentre elas, quais de fato fazem sentido, quais são métricas de vaidade e quais seriam importantes mas não estão no dashboard do gestor. Ele vai avaliar se as métricas estão alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa e se estão sendo usados de maneira eficaz para embasar as tomadas de decisões. Por exemplo, se o tempo médio de fechamento estiver mais alto do que o ideal, ele pode recomendar ações como a revisão do script de vendas ou a utilização de técnicas de negociação mais agressivas para encurtar o ciclo de vendas. Além disso, o consultor pode avaliar também o stack de vendas utilizado pela equipe de vendas. Muitas vezes, empresas adotam CRMs ou outras tecnologias, mas não as utilizam de forma tão proveitosa como poderiam, colhendo informações que podem ser usadas para retroalimentar o marketing, por exemplo. Quando ele identifica subutilizações ou erros na configuração das ferramentas, por exemplo, vai sugerir as melhorias a serem implementadas para azeitar o processo e a automação. Desenvolvimento e Implementação da Estratégia Com base na expertise do consultor e no modelo de negócio do cliente, o consultor desenvolve um plano que envolve ações imediatas que podem ser implementadas para gerar quick wins, ou seja, resultados rápidos. Esta é a segunda etapa, em que o consultor transforma as descobertas do diagnóstico em um plano de ação tangível. Ela é dividida em duas grandes frentes: o desenvolvimento da estratégia e a sua implementação. Dentre os “entregáveis” do consultor de vendas, alguns deles podem contemplar: Uma vez definida a estratégia, a fase de implementação envolve a execução do plano de forma metódica, sempre atento para garantir que as mudanças propostas sejam efetivamente aplicadas e replicáveis na operação do cliente. Algumas frentes de atuação que podem ocorrer aqui são: Avaliação de Resultados e Melhoria Contínua A etapa seguinte do escopo de um consultor de vendas envolve a avaliação de resultados, potenciais ajustes e melhoria contínua. Aqui, ele vai ratificar o que de fato funcionou e o que requer novos ajustes, sempre com a ótica de entender se as mudanças implementadas estão atingindo os objetivos desejados e se há oportunidades de otimização. Essa fase foca na análise do desempenho da operação após a implementação da estratégia, buscando elevar a eficácia das ações e promover um ciclo de melhoria contínua. No que tange à análise, o consultor pode, por exemplo, fazer uma análise de correlação para avaliar a performance de uma frente antes e depois da implementação de uma nova estratégia. A coleta e análise desses dados permitem entender se as ações estão funcionando como planejado e se estão contribuindo para o crescimento e a eficiência operacional. Além disso, o consultor de vendas pode também fazer entrevistas e reuniões com a equipe de vendas e gestão para obter feedback qualitativo sobre as novas práticas e ferramentas, o que vai dar insumos para captar percepções e gerar insights sobre o que está funcionando bem. Com todos esses insumos, ele pode fazer os ajustes necessários, que podem ser simples ou mais complexos. Mas, o fato é que essa fase permite que o consultor ajude com muita eficácia o cliente a se adaptar rapidamente às necessidades e atinja os objetivos traçados lá no início da consultoria. A melhoria contínua é um princípio que deve fazer parte de qualquer processo de consultoria de vendas. Isso pode incluir a sugestão de rotinas em que o gestor consegue identificar gaps e ativamente corrigir as rotas. Além disso, o consultor deve incentivar a cultura de melhoria contínua dentro da equipe de vendas, incluindo o desenvolvimento de um plano de capacitação contínua, onde a equipe recebe treinamentos regulares sobre novas técnicas de vendas,
Como reportar resultados de Vendas? Confira dicas
Um dos papéis de um líder comercial é reportar os resultados de vendas à diretoria da empresa. O gestor responde pela performance das iniciativas e dar respostas evasivas é a forma mais rápida de deixar um CEO preocupado. Quando os resultados não estão bons – e isso acontece! – mais do que nunca, é importante que a liderança de vendas esteja bem preparada para responder diretamente a diversos questionamentos. Compartilhamos abaixo algumas dicas de boas práticas para reportar os resultados de vendas em vários contextos: Reportando Resultados de Vendas: Principais Perguntas Dentre as perguntas que o head de vendas pode receber, algumas delas são: O que você precisa fazer para se preparar: Uma boa resposta nesse contexto, seria: “Estamos x% abaixo de onde deveríamos estar, mas y% abaixo ou acima do mesmo período passado e estamos numa tendência de [aumento] ou [queda] para esse mês.” O que você precisa fazer para se preparar: O que você precisa fazer: Monte um plano baseado em quanto cada ação/iniciativa que será realizada representa em melhoria de conversão, ticket médio ou resultados e veja se é o suficiente para cobrir os “gaps” de receita. Apresente em forma de plano de ação. Reportar resultados ruins não é necessariamente um problema; o problema é não ter um plano tático claro e em andamento. Usando Matriz Problem Solving para Racionalizar Respostas e Reportar Dados Aqui na Exchange criamos uma matriz de Problem Solving baseado no “princípio das pirâmides” para te ajudar a racionalizar e estruturar respostas ao reportar os dados de vendas: 1. Diagnóstico Inicial: Resultados vs. Metas O primeiro passo aqui é analisar a discrepância entre o resultado atual e a meta estabelecida. Um bom ponto de partida é a comparação Month to Date (MTD) e Month over Month (MoM), avaliando se a performance do mês atual está abaixo do esperado e em relação aos meses anteriores. 2. Identificação de Gargalos Uma parte importante do Problem Solving é entender as principais restrições que estão impedindo o alcance das metas. Esses gargalos podem estar em áreas como: 3. Possíveis Problemas Ao chegar neste desdobramento, para identificar a origem dos gaps, alguns pontos que você deve avaliar são: Avaliação de Processos O desempenho de vendas está diretamente ligado à eficiência dos processos e à capacitação das pessoas. Não deixe de analisar fatores como: Compliance de atividades: A equipe está executando as atividades conforme os processos estabelecidos e padrões definidos? Atividades em atraso: Há tarefas que não foram concluídas no prazo estipulado? Lembre-se que isso impacta a eficiência do time e o progresso das vendas. Volume de atividades vs. meta: Avalie a quantidade de ações realizadas em comparação com as metas definidas para entender se a distribuição das tarefas está adequada ou não. Tempo de resposta: Avalie o intervalo médio entre o contato inicial e o retorno da equipe de vendas, isso pode fazer toda a diferença para um fechamento de vendas. Cobertura de leads: Qual a proporção de leads trabalhados por vendedor em relação ao total de leads disponíveis? O time está conseguindo cobrir todos os leads? Produtividade Capacity individual: Qual a capacidade de cada colaborador em realizar a quantidade de tarefas necessárias para chegar à venda? Compliance de atividades individuais vs. time: Acompanhe a nível individual se a aderência dos vendedores aos padrões e processos das atividades. Atividades individuais em atraso: Tarefas específicas de um colaborador que estão pendentes ou não foram concluídas dentro do prazo estabelecido podem afetar o desempenho individual e da equipe. Acompanhe esses dados. Performance individual vs. performance do time: Analise o desempenho de um vendedor em relação ao desempenho médio do time, destacando qual componente da equação está acima ou abaixo do padrão esperado. Desenvolvimento comercial Compliance de processos: Cheque se a equipe de vendas está seguindo os processos estabelecidos de forma consistente, garantindo a padronização e eficiência nas operações comerciais. Assessment de preparo do time: É importante diagnosticar o nível de habilidades e conhecimentos da equipe, identificando lacunas de competências e oportunidades de treinamento para melhorar a performance. Ramp up vs. meta: Compare o progresso dos novos vendedores durante o período de rampagem com as metas estabelecidas, avaliando a rapidez e eficiência na integração ao time. Onboarding de novos vendedores vs. meta: Meça a eficácia do processo de integração de novos vendedores, comparando o desempenho inicial com as metas definidas para determinadas faixas de tempo (primeira semana, primeira quinzena, primeiro mês, primeiro trimestre e assim por diante). Pessoas Compliance de campanhas e incentivos: Qual tem sido a regularidade da avaliação das campanhas de e incentivos? Cheque se o time está engajado nisso. Metas individuais vs. time: Compare o desempenho de cada vendedor em relação às metas individuais e à média do time, entendendo onde estão as discrepâncias. Compliance de feedbacks: Como estão as rotinas de feedback? Verifique se o vendedor tem recebido e aplicado os feedbacks que devem compor as rotinas de gestão comercial. Compliance de PDIs: Avalie se os Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) dos vendedores estão sendo seguidos e executados de acordo com o planejamento, visando o crescimento de cada colaborador na empresa. Compliance de 1:1s: Qual a regularidade e eficácia das reuniões individuais entre gestores e vendedores? Avalie se é preciso aumentar a frequência para ter mais tempo hábil de conversar sobre planos táticos com os liderados. Compliance de sales coaching: Considere se as sessões de coaching de vendas estão sendo realizadas conforme o planejado, garantindo a melhoria contínua das habilidades da equipe de vendas. Qualidade Lead scoring: Sistema que classifica os leads com base em seu potencial de conversão, utilizando critérios como comportamento, perfil e engajamento para priorizar oportunidades de maior valor. Cheque se o time está priorizando os leads com mais “pontos” em detrimento dos leads mais frios ou se o caminho inverso está prejudicando a taxa de conversão. Se necessário, revise a estrutura de lead scoring. ICP (Ideal Customer Profile): O ICP dos leads que estão chegando está correto? Qual % de leads que chegam e não se enquadram no ICP definido? Isso pode
Dashboard de Vendas: Cockpit Semanal de Vendas
Uma das principais tarefas de um gestor de vendas é acompanhar os números da operação frequentemente para ter visão da performance e das iniciativas definidas. Para ter eficácia no monitoramento desses números, é importante criar o dashboard de vendas com os KPIs que fazem sentido com os objetivos. Mas como criar um dashboard que reflita os dados mais importantes da operação, que são capazes de gerar insights acionáveis e desdobrar em planos de ação? Confira as dicas Exchange: Premissas para criar um Dashboard de Vendas Com todas as tarefas e atividades que fazem parte do dia a dia de um gestor, ele precisa ter foco para ter leitura do problema, resolver e acompanhar a sua evolução. Foco significa resolver um problema por vez, mas quando tudo parece urgente, a questão é: qual problema resolver primeiro? Uma forma de encarar isso é usando TOC – Teoria das Restrições. Utilizar o conceito de buscar sempre o maior gargalo que está restringindo o crescimento vai te dar clareza de qual o problema “principal” a ser resolvido. O conceito da Theory of Constraints foi criado por Eliyahu Goldratt, um físico israelita e consultor de administração. A TOC propõe que toda operação tem pelo menos uma restrição – ou gargalo – que prejudica a sua performance ou desempenho no atingimento de uma meta. Ao utilizar a TOC na criação de um dashboard de vendas, o gestor precisa descobrir qual é o maior gargalo da operação. Esse gargalo pode estar em diferentes áreas, como processos ineficientes, baixo desempenho de um membro da equipe, falta de demanda qualificada, dentre outros cenários possíveis. Quando você tem clareza sobre qual problema atacar primeiro, consegue garantir que vai direcionar energia e recursos no ponto mais preocupante, logo, os resultados serão destravados. Vale considerar também que o conceito de buscar sempre a maior restrição ou gargalo em um determinado contexto garante que o gestor mantenha um olhar sistêmico e claro sobre o que realmente está impactando o resultado, evitando que se gaste energia com problemas menores ou periféricos, que não teriam um impacto positivo tão significativo no momento. O que Podemos Identificar no Cockpit Semanal de Vendas O conceito de cockpit aplicado ao cenário de vendas se refere à plataforma centralizada que dá uma visão clara e organizada dos principais indicadores e métricas que monitoram o desempenho da equipe de vendas. Assim como em um cockpit de avião, onde o piloto tem acesso a todas as informações para conduzir o voo, no cockpit de vendas o gestor tem uma interface que reúne dados para a tomada de decisões. Algumas informações que o cockpit semanal de vendas pode refletir são: Você consegue identificar o maior gargalo ou restrição que está limitando o desempenho da equipe de vendas em relação às metas. Essa restrição pode surgir em três áreas principais: Comparar Evoluções: Como os Times Estão Evoluindo Semanalmente? Ao acompanhar os dados do dashboard, você tem uma visão comparativa da evolução das equipes ao longo das semanas. Algumas frentes que podem ser monitoradas são desempenho individual, onde você pode rever as iniciativas e fazer ajustes nas estratégias; tendências de crescimento ou declínio, acompanhando em tempo real se houve melhoria em relação a mudanças implementadas nas semanas anteriores; e ajustes estratégicos. Se os resultados não estão progredindo como esperado, o gestor pode rever as iniciativas e fazer ajustes conforme necessário. Comparar Gaps: Estratégias e Times Acima ou Abaixo do Esperado O cockpit também permite a comparação de gaps entre as metas e o desempenho atual, mostrando claramente quais iniciativas e/ou vendedores estão entregando mais ou menos do que o esperado. Com esses indicadores em mãos, você tem clareza para entender quais são os vendedores top performers e quais ficam abaixo da média com frequência. Além disso, o gestor consegue diagnosticar problemas de desempenho e então implementar ações corretivas, como treinamentos, revisões de processos ou reavaliação de metas. Acompanhamento Diário: Atuação Rápida Sobre Problemas Além do acompanhamento semanal, um cockpit bem estruturado permite um monitoramento diário do progresso, o que te dá uma visão em tempo real do atingimento dos objetivos. Esse acompanhamento diário permite ao gestor: Montando o Cockpit de Vendas Montar o cockpit de vendas exige que o gestor tenha um olhar analítico para todas as etapas do funil de vendas. Coletar os dados certos e olhar para eles com a ótica da teoria das restrições te dá munição para ter muitos insights valiosos. Via de regra, o dashboard de vendas deve te dar informações claras sobre: 1. Geração de Demanda: Nesta etapa, o foco é garantir que a equipe de vendas tenha um fluxo constante de leads para alimentar o funil de vendas. Identifique KPIs que fazem sentido para esta etapa, como o número de leads gerados, taxa de conversão por canal de aquisição e qualidade dos leads, por exemplo. 2. Qualificação: Após gerar demanda, a próxima etapa do funil é a qualificação dos leads que chegam. Eles precisam ser transformados em oportunidades qualificadas para a equipe de vendas e olhar para isso sob a perspectiva da TOC te orienta a concentrar esforços na identificação e superação desse gargalo para otimizar a passagem de leads para a etapa de vendas. Defina as métricas de sucesso para monitorar nesta etapa. Elas podem incluir a quantidade de leads qualificados (MQLs/SQLs), taxa de conversão entre leads gerados e leads qualificados e o tempo médio para qualificar um lead. 3. Vendas: A última etapa do processo é o fechamento. Se houver gargalos aqui, você deve focar em melhorar a taxa de conversão, tempo de fechamento e a negociação para destravar o crescimento. A nível tático, isso pode incluir treinamentos direcionados ou revisão da estrutura de qualificação dos leads. As métricas mais importantes a serem acompanhadas no dashboard de vendas, na etapa de vendas, incluem o número de oportunidades, taxa de conversão de oportunidades em vendas, ticket médio e tempo médio de fechamento. Conclusão O acompanhamento dos dados do dashboard de vendas em uma faixa de tempo é o que te dá tempo hábil para corrigir
O que Sales Ops e Sales Enablement têm em comum?
A área de Sales Enablement é relativamente nova no Brasil, mas a demanda por esse profissional é crescente. Já bem estabelecida nos Estados Unidos, por aqui ela tem sido frequentemente comparada com uma área correlata: Sales Ops. A comparação não é sem fundamento: são áreas com objetivos parecidos e que têm muita coisa a ver, mas sob perspectivas diferentes. Ambos têm a missão de serem guardiões dos processos de vendas da empresa e do desenvolvimento comercial. Tire suas dúvidas: O que é Sales Ops Sales Ops é a abreviação para o termo Sales Operations, ou operação de vendas, que pode ser representado por uma pessoa ou por uma área, a depender das necessidades, maturidade e tamanho da empresa. O termo “ops”, ou “operations”, denota uma área encarregada de processualizar demandas e tarefas com o objetivo de facilitar o atingimento dos resultados. Pragmaticamente, sales ops é a área dentro do guarda-chuva comercial encarregada de dar suporte ao time de vendas a partir de dados. O profissional, com esses dados em mãos, deve ser capaz de gerar insights para melhorias de muitas naturezas. Algo a se considerar aqui é sales ops não está em contato direto com o cliente, mas com o uso de ferramentas como CRM e discadores consegue levantar os dados desses clientes e potenciais clientes para otimizar as estratégias comerciais, melhorar a produtividade e ampliar a geração de receita. Saiba mais sobre o papél e atribuição do sales and ops O que é Sales Enablement Traduzido ao pé da letra, o termo “sales enablement” significa “capacitação em vendas”. Sales enablement pode se referir tanto a uma área, quanto a um profissional que se ocupa de tornar o time de vendas mais eficiente. Como você pode notar, o objetivo é muito semelhante ao do sales ops, mas aqui, o foco é desenvolvimento das competências das pessoas. Não há uma definição fechada e inflexível sobre o que é sales enablement e em cada empresa as atribuições e responsabilidades podem variar, de acordo com as necessidades de cada operação. Mas fato é que o profissional precisa direcionar seus esforços em melhorar a capacidade de os vendedores performarem. E isso pode ser feito a partir de iniciativas como: Além de melhorar os resultados de vendas, quando as estratégias são assertivas, sales enablement impacta diretamente em fatores adjacentes, como retenção dos vendedores, fidelização e redução de riscos. Leia também: O que é Sales Enablement? Quais os pontos de contato e distanciamento das áreas? Ambas as áreas compartilham o objetivo de melhorar a performance de vendas, mas cada uma exerce uma perspectiva diferente. O primeiro fator a se levar em conta é que Sales Ops está muito focado em melhorar processos com base em dados de negócio. Já Sales Enablement está focado em melhorar competências com base na atuação dos vendedores. Dentre os principais pontos de contato podemos mencionar: Ambas as áreas devem fornecer apoio direto à equipe de vendas, seja através de capacitação ou da otimização de processos e ferramentas. As duas áreas devem ter como objetivo macro melhorar os resultados da equipe, atuando para eliminar os gargalos e facilitar o sucesso, monitorando e identificando áreas para melhorias. A implementação de ferramentas de vendas, como CRM e automação, é outra responsabilidade que pode ser compartilhada. Enquanto Sales Ops se encarrega da infraestrutura tecnológica, Enablement olha pela ótica de garantir que a equipe utilize as ferramentas de forma correta e eficaz. Embora com enfoques diferentes, ambas as áreas utilizam dados para tomar decisões. Sales Ops analisando a eficiência e previsões e Sales Enablement identificando lacunas de habilidades e oportunidades de treinamento com base em métricas de performance e resultado. Já entre as diferenças principais entre as áreas, temos: Ops busca a eficiência dos processos operacionais, eliminando ruídos e gargalos e tornando as engrenagens mais fluidas. Isso contempla, por exemplo, automações de ferramentas, estrutura do processo de vendas, cadência de vendas etc. Enablement foca no desenvolvimento das habilidades humanas, preparando os vendedores por meio de treinamentos e conteúdo de apoio. Enquanto Sales Ops se encarrega da coleta dos dados (seja algo feito pelo próprio profissional que ocupa a cadeira ou por alguém de B.I., por exemplo) e de analisar esses números, Enablement atua na criação de iniciativas que ajudam os vendedores a desempenharem melhor. Isso não quer dizer que Enablement não use dados para embasar suas iniciativas, mas o foco é sempre em compreender os gargalos da performance dos vendedores, e não do processo de vendas em si. O foco de Sales Ops tende a ser mais de curto prazo, otimizando as operações atuais e gerando previsões imediatas. Já Sales Enablement tende a vislumbrar iniciativas sustentáveis no longo prazo. Isso não é algo cravado, já que o inverso pode acontecer, mas um padrão na forma de atuação. Conclusão Além dos pontos levantados, há uma outra importante relação entre as duas áreas: ambas precisam do apoio do líder de vendas para que as iniciativas tenham sucesso e sejam bem amarradas. Playbooks de Vendas: Um CRM bem configurado, mas sem um playbook claro, vira só uma ferramenta burocrática. Da mesma forma, um playbook teórico sem o CRM para colocá-lo em prática perde todo o valor. A eficiência está na junção dos dois: o Sales Ops garante que o CRM funcione direito, enquanto o Sales Enablement treina a equipe para usar essas ferramentas da melhor forma possível. Mas em qualquer cenário, CRM e Playbook sem liderança e envolvimento do time vai resultar em fracasso. Onboarding: Contratar sem ter um avatar bem definido tende a resultar em baixo desempenho e alta rotatividade. Sales Ops pode trazer os dados e processos que ajudam a tomar decisões estratégicas de contratação, enquanto Sales Enablement cuida para que os novos contratados sejam integrados com um treinamento eficaz, aumentando as chances de sucesso desde o início. Capacitação: A capacitação precisa ser baseada em dados claros e focada nas reais necessidades de performance, caso contrário, é desperdício de energia. Assim, a avaliação de performance vira uma ferramenta de motivação e desenvolvimento. Gestor: lembre-se que você
SDR (Sales Development Rep): Qualidade ou Volume?
Nas operações de vendas, a relação entre qualidade e volume dos leads é um tema frequente, principalmente nas discussões que envolvem SDR, closers e marketing. Será que os melhores resultados de fechamento de vendas são gerados por um alto volume de contatos sem necessariamente um forte crivo de qualificação, ou será que menos e melhor é a chave para maior taxa de conversão? A maioria das pessoas vai ter a resposta na ponta da língua e endossar o discurso que leads qualificados e educados são sempre os melhores leads, mesmo que isso represente um menor volume. É claro que em muitos casos isso é verdade, afinal, o lead que tem fit com seu produto e já tem um elevado grau de consciência sobre sua dor tem mais probabilidade de se tornar cliente. Mas essa máxima nem sempre é verdadeira. Te convido a pensar por uma outra ótica, considerando alguns aspectos que podem influenciar na percepção sobre o que é “melhor”. Por que os SDRs devem se preocupar com qualidade e volume de leads? Uma das etapas da esteira comercial é a qualificação dos leads que chegam à área de vendas. Seja em operações inbound, com geração de demanda, ou em operações outbound, com a prospecção, garantir que o closer receba contato de pessoas minimamente interessadas na solução economiza o tempo e otimiza as taxas de conversão. Quando falamos em “qualidade” dos leads, estamos falando em priorizar os contatos que chegam mais alinhados ao produto que vendemos e em um momento de compra maduro, ou seja, que ele está pronto ou quase pronto para tomar uma decisão de compra. A premissa lógica é que esses contatos são os que devem ser priorizados sempre, já que perder tempo com lead sem qualidade toma o tempo que os vendedores poderiam passar com os contatos mais quentes. Por outro lado, um grande volume, mesmo com maior flexibilidade de qualidade, pode representar mais oportunidades de vendas de fechamento. SDR – Qualidade, Quantidade e ROI Avaliar a eficácia de uma iniciativa ou de um teste sempre deve levar em conta o ROI (Return On Investment). A premissa é que quanto maior o ROI, melhor é a estratégia. No fim do dia, as mudanças propostas devem ser sempre objetivando a melhora do ROI. Quando você foca em leads melhores, as chances de convertê-los em vendas aumentam consideravelmente, o que quer dizer que os recursos gastos na aquisição desse lead foram compensados. Outro fator a se ter em mente é que investir na qualificação do lead pode impactar positivamente na taxa de retenção, já que clientes sem fit podem se tornar churn em pouco tempo, especialmente se o pós-venda não for tão bem estruturado. Toda essa dinâmica tende a refletir um ROI melhor. O problema é que quando o SDR tem filtros muito criteriosos para qualificar o lead, o volume pode ser afetado em maior ou menor escala – e quanto maior é o impacto no volume de leads, menos o aumento da taxa da conversão justifica a ‘superqualificação’. Essa escolha entre volume vs. qualidade e o equilíbrio pode ser algo complexo de abordar, já que alguns casos podem exigir que se priorize volume sobre qualidade, como, por exemplo: SDR – Qualificação vs. Volume de Leads na Prática Em um dado cenário, vamos assumir que para o mesmo ticket e complexidade de vendas, a liderança da equipe comercial decidiu montar um processo para uma POD baseado em maior qualidade. Para isso, aumentou os filtros de qualificação e aumentou a necessidade de pré-qualificação do BDR, resultado no gráfico “A”: Isso resultou em um filtro extremamente assertivo e o resultado obtido a partir dessas mudanças foi aumento da taxa de conversão em 15%. O problema é que o volume de negócios gerados caiu em 66%. O resultado final percebido é que ao afunilar demais as oportunidades que chegam, ainda que percentualmente os ganhos tenham aumentado, devido ao baixo volume de negócios, o resultado não se justifica. A principal justificativa desse gestor era de que 25 agendas era muito para um único BDR fazer. Então, desenhamos um cenário com 2 BDRs na POD, porém, voltamos ao mesmo filtro básico de qualificação. Os resultados obtidos ao fim dos testes foram: Qual o veredito? A resposta mais óbvia diante da questão “quantidade ou qualidade de leads” normalmente é a defesa de que leads mais qualificados é igual a maior conversão de vendas. Mas como você viu no exemplo apresentado acima, nem sempre a resposta óbvia faz a conta fechar, já que ainda que o aumento no percentual de ganhos não necessariamente supre a queda na quantidade de negócios gerados. Logo, o aumento de conversão no fundo do funil não é justificado pela queda no volume de oportunidades geradas no meio do funil. Isso quer dizer que não tem como cravar o que é melhor para a sua operação: foco no volume ou foco na qualificação. O veredito, portanto, é que empresas devem adotar cultura de testes e acompanhamento para que tenham os números à vista e consigam entender o que gera resultados mais satisfatórios. Para justificar qualquer tomada de decisão é fundamental que o acompanhamento dos indicadores de vendas faça parte das rotinas comerciais. Análises de correlação, por exemplo, podem ajudar o gestor a ter uma visão mais detalhada sobre os resultados tidos ao aplicar determinadas variáveis. Conclusão Julgar qual a melhor decisão exige testes até que se encontre o equilíbrio adequado entre volume e qualidade. O SDR (Sales Development Representative) tem um papel fundamental aqui. Mesmo defendendo que em algumas empresas uma maior flexibilidade nos filtros de qualificação faça sentido, o SDR ainda precisa garantir que cheguem aos closers oportunidades minimamente interessadas no produto. Enquanto a busca por volume pode ampliar o alcance e gerar oportunidades em larga escala, a qualificação é o que garante a eficácia das abordagens e o direcionamento dos esforços de vendas para os leads com maior potencial de conversão. Mantenha todas as iniciativas em monitoramento, sempre olhando para os KPIs estratégicos. Com base nisso você tem
Como Integrar Inbound Marketing e Funil de Vendas
Inbound marketing e funil de vendas são conceitos que precisam estar bem alinhados para gerar estratégias eficientes em qualquer operação. Os conflitos entre os times de marketing e de vendas existem há tempos e estão longe de acabar, mas quando todos estão olhando para os mesmos números, tendo o mesmo norte, fica mais fácil entender o que não está funcionando e a causa-raíz. Construir uma máquina de vendas é desafiador, e quando o time responsável pela geração de demanda não caminha em conjunto com o time responsável pelo fechamento das vendas, as chances de ter sucesso sustentável são mínimas. Nos tópicos abaixo você encontrará as principais dicas para integrar inbound marketing e funil de vendas com mais eficácia e eficiência. O que é Inbound Marketing? Uma das principais características de operações inbound é que o início do relacionamento parte do lead, lendo um artigo de blog, assinando uma newsletter, assistindo a um webinar, inscrevendo-se em um formulário ou consumindo algum conteúdo criado pela empresa. Para ter acesso a esse material, a pessoa dá os seus dados, tornando-se um lead. A partir disso, muitas estratégias podem ser usadas para nutrir este lead, até que ele esteja pronto para virar um cliente. Mas a jornada desse lead, desde a sua entrada até que ele se torne um ganho, pode variar drasticamente, a depender de fatores como o tipo de negócio, as réguas de comunicação criadas, a temperatura dele, dentre outros. Ainda que a esteira de inbound marketing possa variar em algum nível, via de regra a sua configuração tem a seguinte dinâmica: Principais diferenças entre Inbound e Outbound Marketing Ao contrário de inbound marketing, que tem como premissa a atração dos leads, nas estratégias de outbound, os vendedores e pré-vendedores vão ativamente e sem nenhum consentimento prévio atrás dos leads, por meio de cold calls, cold mails, ads e afins. A principal diferença entre as duas modalidades está essencialmente em quem toma a primeira atitude para iniciar o relacionamento. Em inbound, a partida é do prospect, em outbound, é da empresa. Os dois modelos de geração de demanda têm suas implicações. Ao escolher a melhor opção, você deve considerar, por exemplo, fatores como ciclo médio de vendas, complexidade da venda e ticket médio. Há, ainda, empresas que optam por trabalhar com as duas frentes. Um exemplo disso é usar marketing de conteúdo para atrair leads, qualificá-los a partir de réguas de comunicação, atribuir “pontos” a eles conforme avançam na esteira de conteúdo e com base no lead scoring, abordar ativamente os leads mais aquecidos. O que vem primeiro: Pré vendas ou vendas? Saiba aqui Integrando Inbound Marketing e Funil de Vendas Todo gestor que gerencia times de vendas e marketing já deve ter lidado com um time colocando a culpa no outro quando os resultados não estão muito bons. Enquanto vendas diz: “Os leads que estão chegando são ruins e não avançam no funil”, marketing pode replicar que “Vendas não está trabalhando adequadamente com os contatos gerados e perdem leads de qualidade”. Manter os times de vendas e de marketing bem alinhados e desencorajar a cultura de culpabilização é uma das principais atribuições do gestor. Como fazer isso? Uma das principais sugestões sobre como mitigar essa discussão e como dar mais eficácia na gestão entre marketing e vendas é garantir que ambos os times olhem para as mesmas métricas e mantenham os SLAs bem definidos. Alguns KPIs de vendas e marketing que uma operação inbound não deve perder de vista incluem: KPIs de Marketing 1. Volume de leads gerados por canal: Uma das primeiras coisas a se olhar para avaliar a eficácia de um canal é o volume de leads que ele gera. Neste momento, estamos falando de volume puro, sem entrar no mérito da qualidade. Entender quantos leads aquele canal é capaz de fornecer ajuda a ter uma visão mais completa e fidedigna da parcela do funil que precisa avançar para atingir os resultados esperados. Por exemplo, um canal pode gerar muito lead, mas que chega sem consciência do produto ou empresa. Para esta parcela, pode fazer sentido criar conteúdos educativos para aquecê-los ou, a depender do custo, até mesmo interromper a iniciativa. Mas tomar qualquer tipo de decisão só deve ser implementada se justificada a partir de dados concretos. 2. Efetividade dos leads gerados por canal: Para uma análise mais eficaz, após olhar o volume de leads, é preciso entender a efetividade desses leads, por canal. Quais canais têm gerado leads qualificados? O canal que gera mais lead é, necessariamente, o que gera mais lead qualificado em números absolutos e proporcionalmente? Entender isso ajuda a drivar estratégias diversas e definir onde alocar mais tempo, esforço e energia. 3. Taxa de conversão de MQL > SQL: Quantos leads que chegam a partir de determinado canal se tornam SQL? Ou seja, quantos são qualificados pelo time de vendas e têm mais chances de se tornarem oportunidades e fechamento? O canal que gera mais lead não necessariamente é o que gera mais ganho. Ter rastreabilidade de todo o histórico do lead para entender como explorar com mais inteligência cada canal, visando a qualidade do lead, é crucial. 4. Custo por canal: Um canal excessivamente caro em uma operação com pouco recurso pode mais atrapalhar do que ajudar. O ROI do canal precisa se pagar para justificar seu uso. 5. Volumetria em relação à meta: Por fim, para manter os times sempre alinhados, é importante também acompanhar como está a geração de demanda em relação à meta estabelecida. KPIs de Vendas Os times de vendas também precisam ter métricas acompanhadas em conjunto com marketing para mensurar o sucesso das iniciativas. Algumas delas incluem: 1. Efetividade produtiva do time de SDR: Algumas métricas que podem ser acompanhadas aqui incluem o tempo de resposta, quantidade média de contatos e a cobertura de leads. Isso vai dar uma visão fidedigna sobre a produtividade do time de pré-vendas, ajudando a entender também se o volume de demanda gerado está sendo trabalhado de forma eficaz. 2. Garantir se