Planejamento de Vendas: Passo a passo, como fazer, aula completa
Toda empresa deve se preocupar em estruturar o planejamento de vendas, independentemente do mercado em que atua ou do seu porte. O objetivo final de toda empresa é vender. Mas isso envolve muito mais do que pegar um produto e oferecer ao cliente. O gestor precisa ter uma estratégia de vendas bem desenhada para atingir os objetivos de receita. Essa estratégia, por sua vez, precisa estar refletida no planejamento de vendas, indicando o caminho que a equipe vai seguir e as métricas que devem ser acompanhadas para entender se o sucesso está sendo alcançado. Se o planejamento comercial ainda não faz parte da rotina de vendas, continue lendo e tire as suas dúvidas. Assista aqui às aulas gratuitas que o Ricardo Okino, cofundador da Escola Exchange, ministrou sobre Planejamento de Vendas Aula 1 – Planejamento comercial de Vendas Aula 2 – Planejamento comercial de Vendas O que é um Planejamento de vendas? O planejamento comercial, na prática, é um documento que contém os objetivos de vendas e um roadmap das iniciativas que a área precisa seguir para alcançar essas metas. Isso envolve todo o mapeamento do mercado até a definição das metas de negócio, estabelecendo estratégias claras para isso. Premissa importante: Existem cenários distintos no momento de planejamento comercial, onde pode ser que já exista uma meta ou necessidade de crescimento (top down) ou que seja necessário a apresentação de um planejamento comercial apresentando as possibilidades de crescimento (bottom up). Principais dicas iniciais para o planejamento de vendas:1. Independente do cenário, apresente 3 Planos de Crescimento: Um plano mais arrojado, um plano mais factível e um plano mais conservador, junto com uma perspectiva de orçamento e análise de ROI e economics por plano. O grande objetivo é entender se faz sentido e se existe histórico de confiança o suficiente para executar cada tipo de plano, qual o investimento para cada cenário e o retorno. 2. Use o máximo de histórico, referências ou benchmarks para premissas de conversão e performance de vendas, mas utilize racionais relacionados a capacidade produtiva para estimar headcount. 3. Faça projeções de crescimento separado por iniciativas que irão sustentar o resultado de crescimento e outras que iniciativas que irão incrementar ou gerar novos resultados. 4. Faça o desdobramento de objetivos, posteriormente, deixando claro os objetivos de crescimento de negócio atrelando metas a cada unidade de negócio de vendas, as iniciativas que irão trazer o resultado e as expectativas individuais de como irão contribuir com o crescimento. Posteiormente, os principais elementos que compõem um planejamento comercial são: Go-to-Market (GTM) A estratégia Go-to-Market é a estratégia de inserção de um novo produto ou serviço no mercado. O objetivo é fazer uma análise detalhada e completa sobre mercado e público e, a partir disso, definir as melhores estratégias para o lançamento do produto em questão. Imagine que a sua empresa está prestes a lançar um novo produto ou então explorar um novo mercado. Alguns questionamentos podem ser levantados aqui e o líder de vendas pode, inclusive, ter que respondê-las à diretoria e aos investidores, tais como: A estratégia GTM deve responder a perguntas como essa e ser responsável por detalhar como a empresa pretende atingir os objetivos enquanto conquista presença no mercado. No planejamento comercial, também devem estar definidas as métricas de sucesso e KPIs que serão monitorados para avaliar a eficácia da estratégia. Estabelecer metas realistas para aquisição, retenção e expansão de clientes ajuda a criar o caminho para um crescimento consistente e sustentável. Estrutura de Vendas A estrutura comercial é um dos itens que deve ser contemplado no planejamento comercial, pois define como a equipe de vendas será organizada e distribuída para atingir os resultados. A estruturação envolve a definição de papéis e responsabilidades, a segmentação de territórios ou contas, e a escolha do modelo de vendas mais adequado para o negócio, seja ele baseado em inside sales, field sales, ou então um modelo híbrido. Por exemplo, uma empresa que atende a clientes B2B complexos pode ter uma equipe de vendas dividida entre hunters e farmers. A estruturação pode definir como alocar tempo e energia em adquirir novos clientes e a parcela da equipe que vai gerenciar os clientes já existentes, buscando upsell e cross-sell. Outro aspecto da estrutura comercial pode incluir a segmentação por regiões ou indústrias. Designar vendedores específicos para setores nos quais ele tem mais expertise pode ajudar a personalizar as abordagens e aumentar as chances de conversão. Projeção de Crescimento e Orçamento Em um planejamento comercial, o líder deve ser capaz de prever com alguma acuracidade o potencial de retorno financeiro para o próximo período. Nessa parte do planejamento, ele também vai orientar as metas financeiras e os investimentos necessários para atingir os objetivos de vendas. A projeção de crescimento envolve prever o desempenho futuro com base em análises de dados históricos, tendências de mercado e pipeline de vendas. Por exemplo, uma empresa pode projetar um crescimento de 15% no próximo ano se as tendências indicarem aumento na demanda e novos produtos ou serviços estão sendo lançados. No dia a dia das vendas, essa projeção se reflete em metas mensais e trimestrais para cada representante ou equipe. Se a empresa projeta uma receita de R$ 1 milhão no próximo trimestre, essa meta é desmembrada em objetivos individuais para cada vendedor para que o valor seja alcançado. Quanto ao orçamento, ele também deve considerar as operações diárias, como investimento necessário em ferramentas de CRM, treinamentos de vendas, marketing digital e geração de demanda. Planejamento de Vendas – Headcount O plano de headcount envolve, resumidamente, a quantidade de profissionais necessários para atingir as metas de vendas e crescer de forma sustentável. Para calcular headcount, você deve: Para chegar ao cenário ideal de headcount, você deve estimar e projetar os objetivos de resultados e então desdobrar os objetivos de acordo com a performance média do time em conversões médias do time. Ao fim, você vai dividir o número de leads ou negócios necessários pela capacidade produtiva média de cada vendedor e chegar ao headcount. Compensation Plan
O que faz um Consultor de Vendas?
O que faz um consultor de vendas? Consultor e vendedor são a mesma coisa? Quais as atribuições de uma consultoria de vendas? Como um consultor pode ajudar meu negócio? Essas são algumas dúvidas comuns quando o assunto é consultoria de vendas. A verdade é que com um consultor ou consultora de vendas, o seu negócio pode ser acelerado tornando os processos, abordagens e uso de ferramentas mais eficientes. O consultor atua estratégica e taticamente desenhando estratégias e planos acionáveis a nível de negócio e playbook para garantir o máximo aproveitamento da força de trabalho da equipe comercial. A atuação do consultor de vendas ainda é um enigma para você? Para muitas pessoas também. Neste compilado você pode tirar as suas dúvidas. Saiba mais: O que é Consultoria de Vendas? O que faz um Consultor de Vendas? Consultor de vendas é um profissional que oferta ao mercado trabalho voltado ao aperfeiçoamento da área comercial de uma empresa. Ele atua em frentes que podem contemplar desde estruturação ou reestruturação da estratégia do modelo de negócio, a estratégia Go-To-Market, até o treinamento, efetivamente, dos vendedores, a partir de metodologias que fazem sentido ao modelo de negócio do cliente. Cada profissional tem seu escopo e isso pode ser modularizado de acordo com as necessidades de cada cliente. Via de regra, o consultor de vendas passa pelas fases: Diagnóstico da Operação Antes de qualquer coisa, o consultor de vendas vai submeter a operação a um diagnóstico. Nessa fase, o objetivo é identificar os pontos fortes e fracos da operação comercial do cliente, observando detalhadamente como os processos atuais são conduzidos. O objetivo aqui é entrar no detalhe para entender o que já está em prática e funciona bem, o que não está gerando resultados esperados e deve ser melhorado. Um dos primeiros pontos avaliados, vida de regra, é como o gestor gerencia o pipeline de vendas, identificando pontos como: Outro aspecto importante do diagnóstico é a avaliação das rotinas comerciais e como os líderes as gerenciam. Aqui, o consultor pode observar fatores como a frequência das reuniões de acompanhamento, a qualidade dos feedbacks oferecidos às equipes, e se os gestores estão utilizando ferramentas de CRM de forma eficiente. Leia também: Como Implementar Rotinas Comerciais para Alta Performance em Vendas. Outra atribuição comum ao consultor de vendas é a avaliação dos KPIs, analisando quais métricas atualmente são monitoradas e, dentre elas, quais de fato fazem sentido, quais são métricas de vaidade e quais seriam importantes mas não estão no dashboard do gestor. Ele vai avaliar se as métricas estão alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa e se estão sendo usados de maneira eficaz para embasar as tomadas de decisões. Por exemplo, se o tempo médio de fechamento estiver mais alto do que o ideal, ele pode recomendar ações como a revisão do script de vendas ou a utilização de técnicas de negociação mais agressivas para encurtar o ciclo de vendas. Além disso, o consultor pode avaliar também o stack de vendas utilizado pela equipe de vendas. Muitas vezes, empresas adotam CRMs ou outras tecnologias, mas não as utilizam de forma tão proveitosa como poderiam, colhendo informações que podem ser usadas para retroalimentar o marketing, por exemplo. Quando ele identifica subutilizações ou erros na configuração das ferramentas, por exemplo, vai sugerir as melhorias a serem implementadas para azeitar o processo e a automação. Desenvolvimento e Implementação da Estratégia Com base na expertise do consultor e no modelo de negócio do cliente, o consultor desenvolve um plano que envolve ações imediatas que podem ser implementadas para gerar quick wins, ou seja, resultados rápidos. Esta é a segunda etapa, em que o consultor transforma as descobertas do diagnóstico em um plano de ação tangível. Ela é dividida em duas grandes frentes: o desenvolvimento da estratégia e a sua implementação. Dentre os “entregáveis” do consultor de vendas, alguns deles podem contemplar: Uma vez definida a estratégia, a fase de implementação envolve a execução do plano de forma metódica, sempre atento para garantir que as mudanças propostas sejam efetivamente aplicadas e replicáveis na operação do cliente. Algumas frentes de atuação que podem ocorrer aqui são: Avaliação de Resultados e Melhoria Contínua A etapa seguinte do escopo de um consultor de vendas envolve a avaliação de resultados, potenciais ajustes e melhoria contínua. Aqui, ele vai ratificar o que de fato funcionou e o que requer novos ajustes, sempre com a ótica de entender se as mudanças implementadas estão atingindo os objetivos desejados e se há oportunidades de otimização. Essa fase foca na análise do desempenho da operação após a implementação da estratégia, buscando elevar a eficácia das ações e promover um ciclo de melhoria contínua. No que tange à análise, o consultor pode, por exemplo, fazer uma análise de correlação para avaliar a performance de uma frente antes e depois da implementação de uma nova estratégia. A coleta e análise desses dados permitem entender se as ações estão funcionando como planejado e se estão contribuindo para o crescimento e a eficiência operacional. Além disso, o consultor de vendas pode também fazer entrevistas e reuniões com a equipe de vendas e gestão para obter feedback qualitativo sobre as novas práticas e ferramentas, o que vai dar insumos para captar percepções e gerar insights sobre o que está funcionando bem. Com todos esses insumos, ele pode fazer os ajustes necessários, que podem ser simples ou mais complexos. Mas, o fato é que essa fase permite que o consultor ajude com muita eficácia o cliente a se adaptar rapidamente às necessidades e atinja os objetivos traçados lá no início da consultoria. A melhoria contínua é um princípio que deve fazer parte de qualquer processo de consultoria de vendas. Isso pode incluir a sugestão de rotinas em que o gestor consegue identificar gaps e ativamente corrigir as rotas. Além disso, o consultor deve incentivar a cultura de melhoria contínua dentro da equipe de vendas, incluindo o desenvolvimento de um plano de capacitação contínua, onde a equipe recebe treinamentos regulares sobre novas técnicas de vendas,
Como reportar resultados de Vendas? Confira dicas
Um dos papéis de um líder comercial é reportar os resultados de vendas à diretoria da empresa. O gestor responde pela performance das iniciativas e dar respostas evasivas é a forma mais rápida de deixar um CEO preocupado. Quando os resultados não estão bons – e isso acontece! – mais do que nunca, é importante que a liderança de vendas esteja bem preparada para responder diretamente a diversos questionamentos. Compartilhamos abaixo algumas dicas de boas práticas para reportar os resultados de vendas em vários contextos: Reportando Resultados de Vendas: Principais Perguntas Dentre as perguntas que o head de vendas pode receber, algumas delas são: O que você precisa fazer para se preparar: Uma boa resposta nesse contexto, seria: “Estamos x% abaixo de onde deveríamos estar, mas y% abaixo ou acima do mesmo período passado e estamos numa tendência de [aumento] ou [queda] para esse mês.” O que você precisa fazer para se preparar: O que você precisa fazer: Monte um plano baseado em quanto cada ação/iniciativa que será realizada representa em melhoria de conversão, ticket médio ou resultados e veja se é o suficiente para cobrir os “gaps” de receita. Apresente em forma de plano de ação. Reportar resultados ruins não é necessariamente um problema; o problema é não ter um plano tático claro e em andamento. Usando Matriz Problem Solving para Racionalizar Respostas e Reportar Dados Aqui na Exchange criamos uma matriz de Problem Solving baseado no “princípio das pirâmides” para te ajudar a racionalizar e estruturar respostas ao reportar os dados de vendas: 1. Diagnóstico Inicial: Resultados vs. Metas O primeiro passo aqui é analisar a discrepância entre o resultado atual e a meta estabelecida. Um bom ponto de partida é a comparação Month to Date (MTD) e Month over Month (MoM), avaliando se a performance do mês atual está abaixo do esperado e em relação aos meses anteriores. 2. Identificação de Gargalos Uma parte importante do Problem Solving é entender as principais restrições que estão impedindo o alcance das metas. Esses gargalos podem estar em áreas como: 3. Possíveis Problemas Ao chegar neste desdobramento, para identificar a origem dos gaps, alguns pontos que você deve avaliar são: Avaliação de Processos O desempenho de vendas está diretamente ligado à eficiência dos processos e à capacitação das pessoas. Não deixe de analisar fatores como: Compliance de atividades: A equipe está executando as atividades conforme os processos estabelecidos e padrões definidos? Atividades em atraso: Há tarefas que não foram concluídas no prazo estipulado? Lembre-se que isso impacta a eficiência do time e o progresso das vendas. Volume de atividades vs. meta: Avalie a quantidade de ações realizadas em comparação com as metas definidas para entender se a distribuição das tarefas está adequada ou não. Tempo de resposta: Avalie o intervalo médio entre o contato inicial e o retorno da equipe de vendas, isso pode fazer toda a diferença para um fechamento de vendas. Cobertura de leads: Qual a proporção de leads trabalhados por vendedor em relação ao total de leads disponíveis? O time está conseguindo cobrir todos os leads? Produtividade Capacity individual: Qual a capacidade de cada colaborador em realizar a quantidade de tarefas necessárias para chegar à venda? Compliance de atividades individuais vs. time: Acompanhe a nível individual se a aderência dos vendedores aos padrões e processos das atividades. Atividades individuais em atraso: Tarefas específicas de um colaborador que estão pendentes ou não foram concluídas dentro do prazo estabelecido podem afetar o desempenho individual e da equipe. Acompanhe esses dados. Performance individual vs. performance do time: Analise o desempenho de um vendedor em relação ao desempenho médio do time, destacando qual componente da equação está acima ou abaixo do padrão esperado. Desenvolvimento comercial Compliance de processos: Cheque se a equipe de vendas está seguindo os processos estabelecidos de forma consistente, garantindo a padronização e eficiência nas operações comerciais. Assessment de preparo do time: É importante diagnosticar o nível de habilidades e conhecimentos da equipe, identificando lacunas de competências e oportunidades de treinamento para melhorar a performance. Ramp up vs. meta: Compare o progresso dos novos vendedores durante o período de rampagem com as metas estabelecidas, avaliando a rapidez e eficiência na integração ao time. Onboarding de novos vendedores vs. meta: Meça a eficácia do processo de integração de novos vendedores, comparando o desempenho inicial com as metas definidas para determinadas faixas de tempo (primeira semana, primeira quinzena, primeiro mês, primeiro trimestre e assim por diante). Pessoas Compliance de campanhas e incentivos: Qual tem sido a regularidade da avaliação das campanhas de e incentivos? Cheque se o time está engajado nisso. Metas individuais vs. time: Compare o desempenho de cada vendedor em relação às metas individuais e à média do time, entendendo onde estão as discrepâncias. Compliance de feedbacks: Como estão as rotinas de feedback? Verifique se o vendedor tem recebido e aplicado os feedbacks que devem compor as rotinas de gestão comercial. Compliance de PDIs: Avalie se os Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) dos vendedores estão sendo seguidos e executados de acordo com o planejamento, visando o crescimento de cada colaborador na empresa. Compliance de 1:1s: Qual a regularidade e eficácia das reuniões individuais entre gestores e vendedores? Avalie se é preciso aumentar a frequência para ter mais tempo hábil de conversar sobre planos táticos com os liderados. Compliance de sales coaching: Considere se as sessões de coaching de vendas estão sendo realizadas conforme o planejado, garantindo a melhoria contínua das habilidades da equipe de vendas. Qualidade Lead scoring: Sistema que classifica os leads com base em seu potencial de conversão, utilizando critérios como comportamento, perfil e engajamento para priorizar oportunidades de maior valor. Cheque se o time está priorizando os leads com mais “pontos” em detrimento dos leads mais frios ou se o caminho inverso está prejudicando a taxa de conversão. Se necessário, revise a estrutura de lead scoring. ICP (Ideal Customer Profile): O ICP dos leads que estão chegando está correto? Qual % de leads que chegam e não se enquadram no ICP definido? Isso pode
Dashboard de Vendas: Cockpit Semanal de Vendas
Uma das principais tarefas de um gestor de vendas é acompanhar os números da operação frequentemente para ter visão da performance e das iniciativas definidas. Para ter eficácia no monitoramento desses números, é importante criar o dashboard de vendas com os KPIs que fazem sentido com os objetivos. Mas como criar um dashboard que reflita os dados mais importantes da operação, que são capazes de gerar insights acionáveis e desdobrar em planos de ação? Confira as dicas Exchange: Premissas para criar um Dashboard de Vendas Com todas as tarefas e atividades que fazem parte do dia a dia de um gestor, ele precisa ter foco para ter leitura do problema, resolver e acompanhar a sua evolução. Foco significa resolver um problema por vez, mas quando tudo parece urgente, a questão é: qual problema resolver primeiro? Uma forma de encarar isso é usando TOC – Teoria das Restrições. Utilizar o conceito de buscar sempre o maior gargalo que está restringindo o crescimento vai te dar clareza de qual o problema “principal” a ser resolvido. O conceito da Theory of Constraints foi criado por Eliyahu Goldratt, um físico israelita e consultor de administração. A TOC propõe que toda operação tem pelo menos uma restrição – ou gargalo – que prejudica a sua performance ou desempenho no atingimento de uma meta. Ao utilizar a TOC na criação de um dashboard de vendas, o gestor precisa descobrir qual é o maior gargalo da operação. Esse gargalo pode estar em diferentes áreas, como processos ineficientes, baixo desempenho de um membro da equipe, falta de demanda qualificada, dentre outros cenários possíveis. Quando você tem clareza sobre qual problema atacar primeiro, consegue garantir que vai direcionar energia e recursos no ponto mais preocupante, logo, os resultados serão destravados. Vale considerar também que o conceito de buscar sempre a maior restrição ou gargalo em um determinado contexto garante que o gestor mantenha um olhar sistêmico e claro sobre o que realmente está impactando o resultado, evitando que se gaste energia com problemas menores ou periféricos, que não teriam um impacto positivo tão significativo no momento. O que Podemos Identificar no Cockpit Semanal de Vendas O conceito de cockpit aplicado ao cenário de vendas se refere à plataforma centralizada que dá uma visão clara e organizada dos principais indicadores e métricas que monitoram o desempenho da equipe de vendas. Assim como em um cockpit de avião, onde o piloto tem acesso a todas as informações para conduzir o voo, no cockpit de vendas o gestor tem uma interface que reúne dados para a tomada de decisões. Algumas informações que o cockpit semanal de vendas pode refletir são: Você consegue identificar o maior gargalo ou restrição que está limitando o desempenho da equipe de vendas em relação às metas. Essa restrição pode surgir em três áreas principais: Comparar Evoluções: Como os Times Estão Evoluindo Semanalmente? Ao acompanhar os dados do dashboard, você tem uma visão comparativa da evolução das equipes ao longo das semanas. Algumas frentes que podem ser monitoradas são desempenho individual, onde você pode rever as iniciativas e fazer ajustes nas estratégias; tendências de crescimento ou declínio, acompanhando em tempo real se houve melhoria em relação a mudanças implementadas nas semanas anteriores; e ajustes estratégicos. Se os resultados não estão progredindo como esperado, o gestor pode rever as iniciativas e fazer ajustes conforme necessário. Comparar Gaps: Estratégias e Times Acima ou Abaixo do Esperado O cockpit também permite a comparação de gaps entre as metas e o desempenho atual, mostrando claramente quais iniciativas e/ou vendedores estão entregando mais ou menos do que o esperado. Com esses indicadores em mãos, você tem clareza para entender quais são os vendedores top performers e quais ficam abaixo da média com frequência. Além disso, o gestor consegue diagnosticar problemas de desempenho e então implementar ações corretivas, como treinamentos, revisões de processos ou reavaliação de metas. Acompanhamento Diário: Atuação Rápida Sobre Problemas Além do acompanhamento semanal, um cockpit bem estruturado permite um monitoramento diário do progresso, o que te dá uma visão em tempo real do atingimento dos objetivos. Esse acompanhamento diário permite ao gestor: Montando o Cockpit de Vendas Montar o cockpit de vendas exige que o gestor tenha um olhar analítico para todas as etapas do funil de vendas. Coletar os dados certos e olhar para eles com a ótica da teoria das restrições te dá munição para ter muitos insights valiosos. Via de regra, o dashboard de vendas deve te dar informações claras sobre: 1. Geração de Demanda: Nesta etapa, o foco é garantir que a equipe de vendas tenha um fluxo constante de leads para alimentar o funil de vendas. Identifique KPIs que fazem sentido para esta etapa, como o número de leads gerados, taxa de conversão por canal de aquisição e qualidade dos leads, por exemplo. 2. Qualificação: Após gerar demanda, a próxima etapa do funil é a qualificação dos leads que chegam. Eles precisam ser transformados em oportunidades qualificadas para a equipe de vendas e olhar para isso sob a perspectiva da TOC te orienta a concentrar esforços na identificação e superação desse gargalo para otimizar a passagem de leads para a etapa de vendas. Defina as métricas de sucesso para monitorar nesta etapa. Elas podem incluir a quantidade de leads qualificados (MQLs/SQLs), taxa de conversão entre leads gerados e leads qualificados e o tempo médio para qualificar um lead. 3. Vendas: A última etapa do processo é o fechamento. Se houver gargalos aqui, você deve focar em melhorar a taxa de conversão, tempo de fechamento e a negociação para destravar o crescimento. A nível tático, isso pode incluir treinamentos direcionados ou revisão da estrutura de qualificação dos leads. As métricas mais importantes a serem acompanhadas no dashboard de vendas, na etapa de vendas, incluem o número de oportunidades, taxa de conversão de oportunidades em vendas, ticket médio e tempo médio de fechamento. Conclusão O acompanhamento dos dados do dashboard de vendas em uma faixa de tempo é o que te dá tempo hábil para corrigir
O que Sales Ops e Sales Enablement têm em comum?
A área de Sales Enablement é relativamente nova no Brasil, mas a demanda por esse profissional é crescente. Já bem estabelecida nos Estados Unidos, por aqui ela tem sido frequentemente comparada com uma área correlata: Sales Ops. A comparação não é sem fundamento: são áreas com objetivos parecidos e que têm muita coisa a ver, mas sob perspectivas diferentes. Ambos têm a missão de serem guardiões dos processos de vendas da empresa e do desenvolvimento comercial. Tire suas dúvidas: O que é Sales Ops Sales Ops é a abreviação para o termo Sales Operations, ou operação de vendas, que pode ser representado por uma pessoa ou por uma área, a depender das necessidades, maturidade e tamanho da empresa. O termo “ops”, ou “operations”, denota uma área encarregada de processualizar demandas e tarefas com o objetivo de facilitar o atingimento dos resultados. Pragmaticamente, sales ops é a área dentro do guarda-chuva comercial encarregada de dar suporte ao time de vendas a partir de dados. O profissional, com esses dados em mãos, deve ser capaz de gerar insights para melhorias de muitas naturezas. Algo a se considerar aqui é sales ops não está em contato direto com o cliente, mas com o uso de ferramentas como CRM e discadores consegue levantar os dados desses clientes e potenciais clientes para otimizar as estratégias comerciais, melhorar a produtividade e ampliar a geração de receita. Saiba mais sobre o papél e atribuição do sales and ops O que é Sales Enablement Traduzido ao pé da letra, o termo “sales enablement” significa “capacitação em vendas”. Sales enablement pode se referir tanto a uma área, quanto a um profissional que se ocupa de tornar o time de vendas mais eficiente. Como você pode notar, o objetivo é muito semelhante ao do sales ops, mas aqui, o foco é desenvolvimento das competências das pessoas. Não há uma definição fechada e inflexível sobre o que é sales enablement e em cada empresa as atribuições e responsabilidades podem variar, de acordo com as necessidades de cada operação. Mas fato é que o profissional precisa direcionar seus esforços em melhorar a capacidade de os vendedores performarem. E isso pode ser feito a partir de iniciativas como: Além de melhorar os resultados de vendas, quando as estratégias são assertivas, sales enablement impacta diretamente em fatores adjacentes, como retenção dos vendedores, fidelização e redução de riscos. Leia também: O que é Sales Enablement? Quais os pontos de contato e distanciamento das áreas? Ambas as áreas compartilham o objetivo de melhorar a performance de vendas, mas cada uma exerce uma perspectiva diferente. O primeiro fator a se levar em conta é que Sales Ops está muito focado em melhorar processos com base em dados de negócio. Já Sales Enablement está focado em melhorar competências com base na atuação dos vendedores. Dentre os principais pontos de contato podemos mencionar: Ambas as áreas devem fornecer apoio direto à equipe de vendas, seja através de capacitação ou da otimização de processos e ferramentas. As duas áreas devem ter como objetivo macro melhorar os resultados da equipe, atuando para eliminar os gargalos e facilitar o sucesso, monitorando e identificando áreas para melhorias. A implementação de ferramentas de vendas, como CRM e automação, é outra responsabilidade que pode ser compartilhada. Enquanto Sales Ops se encarrega da infraestrutura tecnológica, Enablement olha pela ótica de garantir que a equipe utilize as ferramentas de forma correta e eficaz. Embora com enfoques diferentes, ambas as áreas utilizam dados para tomar decisões. Sales Ops analisando a eficiência e previsões e Sales Enablement identificando lacunas de habilidades e oportunidades de treinamento com base em métricas de performance e resultado. Já entre as diferenças principais entre as áreas, temos: Ops busca a eficiência dos processos operacionais, eliminando ruídos e gargalos e tornando as engrenagens mais fluidas. Isso contempla, por exemplo, automações de ferramentas, estrutura do processo de vendas, cadência de vendas etc. Enablement foca no desenvolvimento das habilidades humanas, preparando os vendedores por meio de treinamentos e conteúdo de apoio. Enquanto Sales Ops se encarrega da coleta dos dados (seja algo feito pelo próprio profissional que ocupa a cadeira ou por alguém de B.I., por exemplo) e de analisar esses números, Enablement atua na criação de iniciativas que ajudam os vendedores a desempenharem melhor. Isso não quer dizer que Enablement não use dados para embasar suas iniciativas, mas o foco é sempre em compreender os gargalos da performance dos vendedores, e não do processo de vendas em si. O foco de Sales Ops tende a ser mais de curto prazo, otimizando as operações atuais e gerando previsões imediatas. Já Sales Enablement tende a vislumbrar iniciativas sustentáveis no longo prazo. Isso não é algo cravado, já que o inverso pode acontecer, mas um padrão na forma de atuação. Conclusão Além dos pontos levantados, há uma outra importante relação entre as duas áreas: ambas precisam do apoio do líder de vendas para que as iniciativas tenham sucesso e sejam bem amarradas. Playbooks de Vendas: Um CRM bem configurado, mas sem um playbook claro, vira só uma ferramenta burocrática. Da mesma forma, um playbook teórico sem o CRM para colocá-lo em prática perde todo o valor. A eficiência está na junção dos dois: o Sales Ops garante que o CRM funcione direito, enquanto o Sales Enablement treina a equipe para usar essas ferramentas da melhor forma possível. Mas em qualquer cenário, CRM e Playbook sem liderança e envolvimento do time vai resultar em fracasso. Onboarding: Contratar sem ter um avatar bem definido tende a resultar em baixo desempenho e alta rotatividade. Sales Ops pode trazer os dados e processos que ajudam a tomar decisões estratégicas de contratação, enquanto Sales Enablement cuida para que os novos contratados sejam integrados com um treinamento eficaz, aumentando as chances de sucesso desde o início. Capacitação: A capacitação precisa ser baseada em dados claros e focada nas reais necessidades de performance, caso contrário, é desperdício de energia. Assim, a avaliação de performance vira uma ferramenta de motivação e desenvolvimento. Gestor: lembre-se que você
SDR (Sales Development Rep): Qualidade ou Volume?
Nas operações de vendas, a relação entre qualidade e volume dos leads é um tema frequente, principalmente nas discussões que envolvem SDR, closers e marketing. Será que os melhores resultados de fechamento de vendas são gerados por um alto volume de contatos sem necessariamente um forte crivo de qualificação, ou será que menos e melhor é a chave para maior taxa de conversão? A maioria das pessoas vai ter a resposta na ponta da língua e endossar o discurso que leads qualificados e educados são sempre os melhores leads, mesmo que isso represente um menor volume. É claro que em muitos casos isso é verdade, afinal, o lead que tem fit com seu produto e já tem um elevado grau de consciência sobre sua dor tem mais probabilidade de se tornar cliente. Mas essa máxima nem sempre é verdadeira. Te convido a pensar por uma outra ótica, considerando alguns aspectos que podem influenciar na percepção sobre o que é “melhor”. Por que os SDRs devem se preocupar com qualidade e volume de leads? Uma das etapas da esteira comercial é a qualificação dos leads que chegam à área de vendas. Seja em operações inbound, com geração de demanda, ou em operações outbound, com a prospecção, garantir que o closer receba contato de pessoas minimamente interessadas na solução economiza o tempo e otimiza as taxas de conversão. Quando falamos em “qualidade” dos leads, estamos falando em priorizar os contatos que chegam mais alinhados ao produto que vendemos e em um momento de compra maduro, ou seja, que ele está pronto ou quase pronto para tomar uma decisão de compra. A premissa lógica é que esses contatos são os que devem ser priorizados sempre, já que perder tempo com lead sem qualidade toma o tempo que os vendedores poderiam passar com os contatos mais quentes. Por outro lado, um grande volume, mesmo com maior flexibilidade de qualidade, pode representar mais oportunidades de vendas de fechamento. SDR – Qualidade, Quantidade e ROI Avaliar a eficácia de uma iniciativa ou de um teste sempre deve levar em conta o ROI (Return On Investment). A premissa é que quanto maior o ROI, melhor é a estratégia. No fim do dia, as mudanças propostas devem ser sempre objetivando a melhora do ROI. Quando você foca em leads melhores, as chances de convertê-los em vendas aumentam consideravelmente, o que quer dizer que os recursos gastos na aquisição desse lead foram compensados. Outro fator a se ter em mente é que investir na qualificação do lead pode impactar positivamente na taxa de retenção, já que clientes sem fit podem se tornar churn em pouco tempo, especialmente se o pós-venda não for tão bem estruturado. Toda essa dinâmica tende a refletir um ROI melhor. O problema é que quando o SDR tem filtros muito criteriosos para qualificar o lead, o volume pode ser afetado em maior ou menor escala – e quanto maior é o impacto no volume de leads, menos o aumento da taxa da conversão justifica a ‘superqualificação’. Essa escolha entre volume vs. qualidade e o equilíbrio pode ser algo complexo de abordar, já que alguns casos podem exigir que se priorize volume sobre qualidade, como, por exemplo: SDR – Qualificação vs. Volume de Leads na Prática Em um dado cenário, vamos assumir que para o mesmo ticket e complexidade de vendas, a liderança da equipe comercial decidiu montar um processo para uma POD baseado em maior qualidade. Para isso, aumentou os filtros de qualificação e aumentou a necessidade de pré-qualificação do BDR, resultado no gráfico “A”: Isso resultou em um filtro extremamente assertivo e o resultado obtido a partir dessas mudanças foi aumento da taxa de conversão em 15%. O problema é que o volume de negócios gerados caiu em 66%. O resultado final percebido é que ao afunilar demais as oportunidades que chegam, ainda que percentualmente os ganhos tenham aumentado, devido ao baixo volume de negócios, o resultado não se justifica. A principal justificativa desse gestor era de que 25 agendas era muito para um único BDR fazer. Então, desenhamos um cenário com 2 BDRs na POD, porém, voltamos ao mesmo filtro básico de qualificação. Os resultados obtidos ao fim dos testes foram: Qual o veredito? A resposta mais óbvia diante da questão “quantidade ou qualidade de leads” normalmente é a defesa de que leads mais qualificados é igual a maior conversão de vendas. Mas como você viu no exemplo apresentado acima, nem sempre a resposta óbvia faz a conta fechar, já que ainda que o aumento no percentual de ganhos não necessariamente supre a queda na quantidade de negócios gerados. Logo, o aumento de conversão no fundo do funil não é justificado pela queda no volume de oportunidades geradas no meio do funil. Isso quer dizer que não tem como cravar o que é melhor para a sua operação: foco no volume ou foco na qualificação. O veredito, portanto, é que empresas devem adotar cultura de testes e acompanhamento para que tenham os números à vista e consigam entender o que gera resultados mais satisfatórios. Para justificar qualquer tomada de decisão é fundamental que o acompanhamento dos indicadores de vendas faça parte das rotinas comerciais. Análises de correlação, por exemplo, podem ajudar o gestor a ter uma visão mais detalhada sobre os resultados tidos ao aplicar determinadas variáveis. Conclusão Julgar qual a melhor decisão exige testes até que se encontre o equilíbrio adequado entre volume e qualidade. O SDR (Sales Development Representative) tem um papel fundamental aqui. Mesmo defendendo que em algumas empresas uma maior flexibilidade nos filtros de qualificação faça sentido, o SDR ainda precisa garantir que cheguem aos closers oportunidades minimamente interessadas no produto. Enquanto a busca por volume pode ampliar o alcance e gerar oportunidades em larga escala, a qualificação é o que garante a eficácia das abordagens e o direcionamento dos esforços de vendas para os leads com maior potencial de conversão. Mantenha todas as iniciativas em monitoramento, sempre olhando para os KPIs estratégicos. Com base nisso você tem
Como Integrar Inbound Marketing e Funil de Vendas
Inbound marketing e funil de vendas são conceitos que precisam estar bem alinhados para gerar estratégias eficientes em qualquer operação. Os conflitos entre os times de marketing e de vendas existem há tempos e estão longe de acabar, mas quando todos estão olhando para os mesmos números, tendo o mesmo norte, fica mais fácil entender o que não está funcionando e a causa-raíz. Construir uma máquina de vendas é desafiador, e quando o time responsável pela geração de demanda não caminha em conjunto com o time responsável pelo fechamento das vendas, as chances de ter sucesso sustentável são mínimas. Nos tópicos abaixo você encontrará as principais dicas para integrar inbound marketing e funil de vendas com mais eficácia e eficiência. O que é Inbound Marketing? Uma das principais características de operações inbound é que o início do relacionamento parte do lead, lendo um artigo de blog, assinando uma newsletter, assistindo a um webinar, inscrevendo-se em um formulário ou consumindo algum conteúdo criado pela empresa. Para ter acesso a esse material, a pessoa dá os seus dados, tornando-se um lead. A partir disso, muitas estratégias podem ser usadas para nutrir este lead, até que ele esteja pronto para virar um cliente. Mas a jornada desse lead, desde a sua entrada até que ele se torne um ganho, pode variar drasticamente, a depender de fatores como o tipo de negócio, as réguas de comunicação criadas, a temperatura dele, dentre outros. Ainda que a esteira de inbound marketing possa variar em algum nível, via de regra a sua configuração tem a seguinte dinâmica: Principais diferenças entre Inbound e Outbound Marketing Ao contrário de inbound marketing, que tem como premissa a atração dos leads, nas estratégias de outbound, os vendedores e pré-vendedores vão ativamente e sem nenhum consentimento prévio atrás dos leads, por meio de cold calls, cold mails, ads e afins. A principal diferença entre as duas modalidades está essencialmente em quem toma a primeira atitude para iniciar o relacionamento. Em inbound, a partida é do prospect, em outbound, é da empresa. Os dois modelos de geração de demanda têm suas implicações. Ao escolher a melhor opção, você deve considerar, por exemplo, fatores como ciclo médio de vendas, complexidade da venda e ticket médio. Há, ainda, empresas que optam por trabalhar com as duas frentes. Um exemplo disso é usar marketing de conteúdo para atrair leads, qualificá-los a partir de réguas de comunicação, atribuir “pontos” a eles conforme avançam na esteira de conteúdo e com base no lead scoring, abordar ativamente os leads mais aquecidos. O que vem primeiro: Pré vendas ou vendas? Saiba aqui Integrando Inbound Marketing e Funil de Vendas Todo gestor que gerencia times de vendas e marketing já deve ter lidado com um time colocando a culpa no outro quando os resultados não estão muito bons. Enquanto vendas diz: “Os leads que estão chegando são ruins e não avançam no funil”, marketing pode replicar que “Vendas não está trabalhando adequadamente com os contatos gerados e perdem leads de qualidade”. Manter os times de vendas e de marketing bem alinhados e desencorajar a cultura de culpabilização é uma das principais atribuições do gestor. Como fazer isso? Uma das principais sugestões sobre como mitigar essa discussão e como dar mais eficácia na gestão entre marketing e vendas é garantir que ambos os times olhem para as mesmas métricas e mantenham os SLAs bem definidos. Alguns KPIs de vendas e marketing que uma operação inbound não deve perder de vista incluem: KPIs de Marketing 1. Volume de leads gerados por canal: Uma das primeiras coisas a se olhar para avaliar a eficácia de um canal é o volume de leads que ele gera. Neste momento, estamos falando de volume puro, sem entrar no mérito da qualidade. Entender quantos leads aquele canal é capaz de fornecer ajuda a ter uma visão mais completa e fidedigna da parcela do funil que precisa avançar para atingir os resultados esperados. Por exemplo, um canal pode gerar muito lead, mas que chega sem consciência do produto ou empresa. Para esta parcela, pode fazer sentido criar conteúdos educativos para aquecê-los ou, a depender do custo, até mesmo interromper a iniciativa. Mas tomar qualquer tipo de decisão só deve ser implementada se justificada a partir de dados concretos. 2. Efetividade dos leads gerados por canal: Para uma análise mais eficaz, após olhar o volume de leads, é preciso entender a efetividade desses leads, por canal. Quais canais têm gerado leads qualificados? O canal que gera mais lead é, necessariamente, o que gera mais lead qualificado em números absolutos e proporcionalmente? Entender isso ajuda a drivar estratégias diversas e definir onde alocar mais tempo, esforço e energia. 3. Taxa de conversão de MQL > SQL: Quantos leads que chegam a partir de determinado canal se tornam SQL? Ou seja, quantos são qualificados pelo time de vendas e têm mais chances de se tornarem oportunidades e fechamento? O canal que gera mais lead não necessariamente é o que gera mais ganho. Ter rastreabilidade de todo o histórico do lead para entender como explorar com mais inteligência cada canal, visando a qualidade do lead, é crucial. 4. Custo por canal: Um canal excessivamente caro em uma operação com pouco recurso pode mais atrapalhar do que ajudar. O ROI do canal precisa se pagar para justificar seu uso. 5. Volumetria em relação à meta: Por fim, para manter os times sempre alinhados, é importante também acompanhar como está a geração de demanda em relação à meta estabelecida. KPIs de Vendas Os times de vendas também precisam ter métricas acompanhadas em conjunto com marketing para mensurar o sucesso das iniciativas. Algumas delas incluem: 1. Efetividade produtiva do time de SDR: Algumas métricas que podem ser acompanhadas aqui incluem o tempo de resposta, quantidade média de contatos e a cobertura de leads. Isso vai dar uma visão fidedigna sobre a produtividade do time de pré-vendas, ajudando a entender também se o volume de demanda gerado está sendo trabalhado de forma eficaz. 2. Garantir se
O que é Sales and Ops: Conheça os Papéis e Atribuições
Sales and Ops, ou Sales Operations, é uma área que tem crescido no Brasil e enfatiza a análise e estruturação dos processos de vendas. A demanda por esses profissionais tem igualmente aumentado, principalmente em startups e empresas que buscam crescimento acelerado com agilidade. Por outro lado, muitos profissionais ainda não têm clareza sobre as atribuições, rotinas, papéis e objetivos de negócio do Sales Ops. Reunimos abaixo as principais dúvidas para te ajudar a entender em quais operações o Sales Ops pode ser estratégico e como ele pode contribuir para o crescimento de receita da companhia. O que é Sales and Ops? Sales Ops pode ser representado por uma pessoa ou uma área que compõe o departamento de vendas, cuja principal atribuição é garantir que as aplicação das estratégias são feitas da melhor forma possível, eliminando possíveis ruídos e gargalos a fim de garantir o objetivo pretendido. Para isso, o profissional utiliza principalmente os dados gerados pelo time comercial, pelo time de marketing e eventualmente por pós-vendas. Munido desses dados, ele estrutura as iniciativas e gera insights para que tudo seja feito de forma estruturada e organizada, visando a eficácia operacional e de receita. Embora Sales Ops possa ser um cargo ocupado por um profissional, em operações maiores e mais complexas, pode haver um time dedicado a isso. Na prática, Sales Ops é o braço direito do head de vendas em tudo que tange dados e métricas. Essa área atua como o oráculo da operação: não se deve tomar nenhuma decisão sem que ele apoie o gestor. Diferentes níveis de entrega Como nenhum negócio é igual ao outro, há vários níveis de entrega do Sales Ops: O profissional que está neste nível, provavelmente não será responsável por levantar o dado, mas terá alguém responsável por isso, enquanto ele se ocupa de fazer a “leitura” dessas métricas. Esta informação foi levantada com base na entrevista de Camely Rabelo, co-founder da Exchange, no vídeo “O que é um Sales Ops”, no canal da V4 Company. Assista na íntegra: Funções e Atribuições do Sales and Ops A área de vendas é o coração da empresa, gera o combustível necessário para que ela se mantenha operando. Partindo dessa premissa, Sales Ops se encarrega de ajudar a converter consumidores em receita visando o crescimento a partir da eficácia da operação. Algumas das suas atribuições são: Gestão de Dados As operações comerciais medem e avaliam dados de vendas para determinar a eficácia de um produto, processo de vendas ou campanha. Ao fazer isso, conseguem mensurar o sucesso de um produto ou serviço ou escolher implementar uma nova estratégia ou processo se os dados estiverem refletindo o contrário. Além disso, o profissional pode levantar dados internos e usá-los em conjunto com pesquisas de mercado e concorrentes para elaborar estratégias de vendas e definir metas de vendas mais factíveis, contribuindo também para a gestão de desempenho e gerando para insights de planos de comissão bem estruturados, por exemplo. Análise de Desempenho Interno Um dos papéis do gestor de vendas é acompanhar a performance a nível coletivo e individual do time. Sales Ops pode contribuir para isso fornecendo dados consolidados e mensuráveis. Ao olhar para um dashboard que reflita a performance de cada vendedor, você consegue rapidamente identificar os top performers, aqueles que consistentemente não batem metas, aqueles que atingem seus objetivos de vendas e os outliers – e a partir disso, criar planos de ação assertivos. Você também pode identificar que muitos vendedores tenham problemas com um estágio específico do pipeline, seja geração de leads, qualificação, nutrição ou conversão. Isso te alerta sobre um problema estrutural na estratégia usada naquele estágio específico. Pode ser hora de reavaliar o processo e mudar o que não está funcionando. E ter painéis que mostram informações em tempo real te ajuda a ver os problemas e resolvê-los a tempo, conforme eles acontecem, em vez de no final do mês, quando suas metas não foram atingidas. Estratégia de Vendas Os dados e os insights gerados por Sales Ops são fundamentais para a definição da estratégia de vendas, refletindo também o resultado que aquela estratégia pode atingir. O departamento também é responsável por ajudar a construir um processo de vendas que melhore as conversões, encurte os ciclos de vendas e maximize as vendas otimizando a gestão do pipeline. Isso é possível pois fornece a base analítica e operacional necessária para que essas estratégias sejam bem-sucedidas. Esse suporte analítico e estrutural garante que as estratégias de vendas sejam baseadas em dados concretos e insights acionáveis, o que aumenta significativamente a eficácia das abordagens e a probabilidade de alcançar os objetivos de receita estabelecidos. Previsibilidade de Volume de Receita e Negócios Ao analisar e entender dados passados e tendências de desempenho, o Sales Ops consegue prever o volume de vendas e receita, dando mais acuidade ao forecast. Isso ajuda o gestor a antecipar os potenciais gargalos e corrigir a tempo. Por exemplo, digamos que o ciclo de vendas da companhia é de quatro meses e um vendedor está trabalhando em uma conta há um mês. Sales Ops deveria ser capaz de prever que esse vendedor tem 25% de probabilidade de fechar o negócio. A partir da análise de dados históricos, o Sales Ops será capaz de identificar padrões sazonais, tendências de mercado e cruzar com informações de performance para ter mais assertividade ao prever os resultados. Além disso, ele ainda poderá desenvolver e implementar modelos de previsão utilizando ferramentas de análise preditiva. Esses modelos levam em consideração a atual situação do pipeline, a taxa de conversão histórica, o tempo médio de fechamento de negócios, e outros indicadores relevantes. Por exemplo, se a taxa de conversão de leads qualificados para oportunidades fechadas for de 20% e o ciclo de vendas médio for de 60 dias, Sales Ops pode prever que, com 100 leads qualificados no pipeline, aproximadamente 20 negócios serão fechados dentro de dois meses. Estruturando times de Sales Ops do Zero “Se você tem 10 vendedores na sua operação, você já está atrasado para ter um
Como Realizar uma Avaliação de Performance Individual
A avaliação de performance individual em uma operação de vendas deve fazer parte da rotina de gestão comercial para dar ao gestor um olhar claro e objetivo sobre como cada vendedor tem performado ao longo do tempo. Entender a taxa de sucesso dos vendedores ajuda a ter insumos para criar planos de ação como capacitação e treinamentos. Também te ajuda a identificar a performance geral do time e, a partir disso, definir metas de vendas mais factíveis e coerentes. Nos tópicos abaixo você vai encontrar as principais métricas de performance para não perder de vista ao avaliar o desempenho individual de vendedores. Importância da avaliação de performance individual A avaliação de performance individual é uma das atribuições do gestor, gerando insights para o desenvolvimento de colaboradores e o sucesso organizacional. Com uma visão clara do desempenho de cada membro da equipe, identificando pontos fortes e áreas que precisam de melhorias, o gestor consegue entender onde é prioritário alocar mais tempo e energia para atingir os resultados esperados. Essa dinâmica ajuda a reconhecer e valorizar os esforços e resultados alcançados, mas também orienta os colaboradores em relação às expectativas e metas futuras. Para atingir os resultados esperados, a avaliação de performance individual deve ser feita regularmente, compondo as rotinas de gestão. A partir disso, você deve comunicar com clareza ao vendedor quais são os pontos de melhoria dele e então traçar um plano de ação a 4 mãos. Além disso, esse feedback estruturado permite que os colaboradores entendam efetivamente como suas contribuições impactam o sucesso geral da operação, aumentando o engajamento e a motivação. Avaliação de Desempenho Individual: Métricas fundamentais Ao analisar a performance do seu time vendas, possíveis variáveis e adaptações nos indicadores podem ser consideradas, mas, via de regra, algumas informações que não devem ser negligenciadas incluem: Ticket médio de vendas O ticket médio de vendas indica o valor médio das vendas realizadas por um vendedor. Essa métrica é fundamental para entender a capacidade de negociação do vendedor, assim como a sua habilidade de maximizar o valor de cada transação, elevando o BATNA da empresa e esvaziando do comprador. Um ticket médio alto pode sugerir que o vendedor está focando em oportunidades de maior valor ou que possui habilidades avançadas de negociação. Mas essa avaliação deve ser cuidadosa, sem deixar de considerar o contexto, como o tipo de cliente e produto. Tempo médio de fechamento Ao avaliar esta métrica, você identifica o tempo que o vendedor leva para fechar um negócio desde o primeiro contato até a finalização da venda. Um tempo médio de fechamento curto pode indicar eficiência e uma boa abordagem para contornar objeções e fechar negócios rapidamente. Além disso, avaliar essa métrica ajuda a identificar possíveis gargalos no processo de vendas. Se o tempo médio for excessivamente longo, pode ser necessário ajustar a estratégia de topo de funil, como a qualificação dos leads, por exemplo. Média de atividades para ganhar um negócio Tão importante quanto identificar o tempo médio de fechamento, é entender o número médio de interações ou atividades necessárias para um vendedor fechar um negócio – incluindo reuniões, ligações, e-mails, reuniões, demonstrações, entre outras ações de vendas. Um número elevado de atividades pode indicar que o vendedor está lidando com clientes difíceis ou que o processo de vendas é complexo. Já um número baixo pode sugerir eficiência, mas também pode ser um sinal de que oportunidades estão sendo perdidas por falta de engajamento do vendedor. Atividades finalizadas As atividades finalizadas ajudam a entender se o vendedor está seguindo adequadamente as etapas do processo de vendas. Isso inclui todas as tarefas relacionadas ao gerenciamento de leads e contas, como agendamentos, envio de propostas, entre outras. A quantidade e a qualidade das atividades finalizadas ajudam a medir o engajamento e a disciplina do vendedor. Vendedores que consistentemente completam suas atividades tendem a manter um pipeline saudável e organizado. Volume de negócios fechados e total de receita Todas as informações levantadas anteriormente são importantes para identificar, principalmente, fatores comportamentais do vendedor. Mas tão importante quanto isso, é avaliar a receita que ele é capaz de gerar. Algumas formas de vislumbrar isso é identificando a quantidade de vendas concluídas e o total de receita, refletindo o impacto financeiro dessas vendas para a empresa. Ambas as métricas são essenciais para entender o desempenho real do vendedor e podem ser olhadas em conjunto ou isoladamente, de acordo com o objetivo e com o que a companhia define como sucesso. Às vezes, um menor volume de vendas, mas com ticket mais alto, pode ser um objetivo estratégico de resultado esperado. Fato é que um alto volume de negócios fechados, combinado com um total de receita elevado, sugere que o vendedor está conseguindo fechar negócios consistentemente e com impacto positivo para a empresa. Essas métricas ajudam a identificar os vendedores top performers e a calibrar metas de vendas. Taxa de conversão hit rate A taxa de conversão hit rate, indica a porcentagem de propostas que se transformam em vendas. É uma métrica-chave para avaliar a eficácia do vendedor em converter oportunidades em clientes. Se a cada 200 propostas apresentadas, 100 viram clientes, o hit rate é de 50% Uma alta taxa de conversão sugere que o vendedor é eficaz em fazer a oportunidade avançar pelo funil e se tornar cliente, indicando altas habilidades de técnicas de vendas. Ilustramos no gráfico abaixo um exemplo de análise de performance individual de vendas: Dicas importantes ao avaliar performance Assim como em qualquer análise onde se busca resultados condizentes à realidade, a avaliação de performance individual deve ser conduzida ao longo de um espaço de tempo, eliminando outliers e dados inconclusivos. Nas empresas aceleradas pela Exchange, sempre recomendamos, no mínimo, um período de 3 meses para avaliação. Uma dica extra aqui é separar os vendedores em período de ramp-up. Para eles, vale a pena criar uma análise separada. Compará-los em equidade em relação aos vendedores antigos provavelmente vai gerar dados distorcidos. Por último, mas não menos importante, nenhuma dessas métricas apresentadas vai te dar um
Onboarding comercial e Rampup de vendas para gerar resultados
Cerca de 70% dos problemas em vendas estão relacionados a pessoas — seja na contratação ou no treinamento inadequado. Um onboarding bem estruturado pode minimizar esses desafios e preparar sua equipe para atingir melhores resultados. E se o resultado não está aparecendo, pode ser hora de parar e pensar: Se o onboarding não estiver redondo, seus vendedores demoram mais pra começar a performar e você pode estar deixando de colocar dinheiro pra dentro. Além de afetar diretamente a receita gerada, um onboarding falho também aumenta o turnover, já que vendedores que não se sentem preparados tendem a sair mais rápido. Isso gera custos adicionais com novas contratações e treinamentos, além de comprometer a moral da equipe e a consistência dos resultados. Um processo de onboarding eficiente não só acelera o tempo até a primeira venda, como também contribui para a retenção de talentos e a estabilidade do time. Recentemente, ajudamos um cliente a analisar a eficiência do onboarding usando os dados do programa de onboarding + dados da performance do CRM. Se você também quer otimizar o onboarding da sua equipe, a Drivops oferece uma avaliação de maturidade + template de para ajudar sua empresa a atingir melhores resultados. Para avaliar a eficiência do onboarding, analisamos o cenário inicial, onde foram consideradas tanto habilidades técnicas quanto comportamentais: Análise de habilidades comportamentais Análise de Onboarding O que analisamos do onboarding comercial: Começamos examinando as bases do programa de onboarding: 46 atividades distribuídas ao longo de duas semanas, envolvendo cinco vendedores, e avaliando aspectos comportamentais e técnicos. Depois, cruzamos esses dados com as métricas de performance no CRM: tempo até a primeira ligação, intervalo até a segunda, e tempo necessário para fechar as primeiras vendas. Essa análise detalhada nos permitiu identificar onde estavam os gargalos, levando a ajustes que não só reduziram o tempo de rampagem, mas também trouxeram os resultados de vendas mais próximos das metas. Diagnóstico do Onboarding Comercial e Rampup de Vendas Quem entendeu melhor o produto teve mais consistência e vendeu melhor. O tempo entre a primeira e a segunda venda diminuiu e, com isso, ajustamos o processo de onboarding, diminuindo de três para duas semanas. Moral da história: Entender a causa raiz dos problemas é essencial para fechar mais negócios. Quando você identifica a ineficiência do processo a partir do rastreamento em cada etapa do onboarding, é possível ajustar as estratégias, tomar decisões baseadas em dados e preparar seu time pra vender mais rápido. Quanto dinheiro você está deixando na mesa por conta de um onboarding ineficiente? Talvez seja hora de rever e fazer alguns ajustes. Vamos nessa?